Конкурентоспроможність національної економіки

Буян O.A. Корпоративна соціальна відповідальність як складова відображення конкурентоспроможності

Корпоративна соціальна відповідальність (КСВ) є одним з найважливіших корпоративних напрямів останнього десятиліття. Microsoft, Chevron, Pepsico, Nike та багато інших компаній опубліковують звіти з економічної стійкості, екологічної безпеки та добропорядного громадянства, які значно розширюють та доповнюють звичайну річну фінансову звітність. Паралельно, економіка США визнана як «найбільш конкурентоспроможне ринкове суспільство» (Сагс, 2011). Позитивний зв´язок між ринковою конкурентоспроможністю та корпоративною соціальною відповідальністю компаній виокремлено у нещодавніх емпіричних дослідженнях (Фернандес та Сантало (2010)) [8, с.12]. Попередні дослідження показали недостатність вивчення сильних сторін КСВ, що зумовлено вивченням вузького профілю проблем (Маттінглі та Берман, 2006), деякі вчені пов’язують негативну соціальну практику з позитивною: компанії інвестують у соціальні ініціативи, щоб зменшити негативний вплив власної практики (Котхен та Мун, 2011).

Під першим мотивом, фірми виділяють частину доходу на альтруїстичні цілі або соціальні заходи (Елаудж, 2005) [7, с.89]. Другий мотив був вивчений Бароном (2001)[4, с.34], Хілом (2005), Котхеном та Муном (2011). Соціальні заходи можуть бути ініційовані компанією з метою подолання соціальної напруженості, або з метою уникнення зовнішніх конфліктів. Не менш важливою метою втілення КСВ заходів на практиці може бути покращення ділової репутації та отримання переваг від неї. В цьому випадку, дані заходи можуть спричинити агентські витрати для акціонерів (Барнеа, Рубін, 2010). Стратегічний підхід КСВ передбачає, що компанії отримують перевагу у довгостроковому періоді, залучаючись до соціальних заходів. Більш пізній підхід відображений в нещодавній літературі (Барон, 2001, МакВільямс та Сігель, 2001; Багнолі та Ваттс, 2003; Фісман, 2005; МакВільямс та ін. 2006; Сігель та Віталіано, 2007).

Оцінюючи конкурентну інтенсивність на ринках продукції теперішні емпіричні питання виникають у зв’язку зі складністю збору інформації про всі компанії, необхідні для аналізу, включаючи навіть ті, що не зареєстровані. Концентрація ринку зазвичай характеризується Індексом Херфіндаля- Хіршмана (HHI), принцип якого полягає у додаванні ринкових часток компаній в квадраті. Дані компанії мають функціонувати на ринку протягом року, тобто періодом відбору інформації є рік.

Census Bureau (США) надає кожні 5 років дані індексу з усіх виробничих галузей, включаючи інформацію про публічні та приватні компанії. Census ´ індекс є чи не найбільш чітким інструментом оцінки концентрації галузі, незважаючи на свою обмеженість лише виробничим сектором та власне періодичністю (1 раз у 5 років). Щорічна звітність компаній дає можливість оцінювати лише зареєстровані компанії. Алі (2009) проаналізував обмеження індексу Херфіндаля-Хіршмана, що грунтується на основі даних Compustat , останні є досить бідним підґрунтям для оцінки фактичної концентрації ринку, з кореляцією лише 13% з відповідними заходами US Census . Хоберг та Філіпс порівняли дані організації Compustat з даними індексу Херфіндаля-Хіршмана Census Bureau (Комерційного Департаменту США), а також з даними Бюро Статистики Працівників ( BLS ). Хоберг та Філіпс (2010) показують кореляцію між індексом Херфіндаля- Хіршмана Census у розмірі 54.2% для відповідного індексу. Для більш широкої оцінки соціальних рейтингів використовується індекс KLD . Він обраховується компанією MSCI , у попередньому періоді - компанією KLD Research and Analytics , Inc . Компанії оцінюються на базі декількох параметрів, розподілених на 12 заголовків: громадські групи, корпоративне управління, диверсифікація, відносини працівників, довкілля, права людини, продукція, виробництво алкоголю, зброї , азартних ігор, ядерної енергії, тютюну. Під кожною позицією визначені сильні сторони та проблеми, що виникають у розрізі даного сектору. Кожна позиція має нерівну кількість переваг та недоліків, деякі пункти включають лише проблеми (алкоголь, зброя, азартні ігри, ядерна енергія, тютюн). Наступні категорії, що включають лише проблеми, називаються Спірними питаннями бізнесу ( Controversial Business Issues ).

Таблиця 1.Методичні підходи до складання соціальних рейтингів KLD

1

Корпоративне

управління

Диверсицікація

Відносини між працівниками

Навколишнє

середовище

Соціальні рейтинги KLD

Якісна сторона питання

Сильні сторони

Проблемні питання

Громадські групи

Благодійність

Протиріччя в інвестиційних питаннях

Інвестиції в інноваційний розвиток

Негативний економічний результат

Підтримка домогосподарств

Податкові спори

Підтримка освіти (з 1994 року)

Інші проблеми

Благодійність за межами США

Волонтерські програми (з 2005 року)

Інші переваги

2

3
Високий рівень компансації

Обмежена компенсація

Переваги права власності

Проблеми права власності

Перевага від прозорості та відкритості

Проблеми бухгалтерського обліку

Політична сила відповідальності (з 2005 року)

Проблема відкритості

Переваги від державної політики

Проблеми публічної політики

Інші сильні сторони

Інші проблеми

Виконавчий директор

Протиріччя в управлінському процесі

Кар´єрне зростання

Інші проблеми

Рада директорів

Винагороди

Наймання інвалідів

Інші переваги

Створення асоціацій працівників

Проблеми відносин в асоціації

Невідкладна політика (з 1994 року)

Проблеми безпеки та охорони здоро´я

Участь у розподілі прибутку

Скорочення штату працівників

Залучення працівників до робочого процесу

Проблеми пенсійної програми працівників

Переваги від пенсійної програми працівників

Інші проблеми

Безпека та охорона здоров´я

Інші переваги

Переваги продукції та послуг

Шкідливі відходи

Запобігання забруднення навколишнього середовища

Регуляторні проблеми

Вторина переробка сировини

Хімічні речовини, що виснажують озон

"Чиста" енергія

Значна емісія

Власність, виробництво, обладнання ( з 1995 року)

Хімічні речовини сільськогосподарського призначення

Сильні сторони управління

Кліматичні зміни (з 1999 року)

Інші переваги

Інші проблеми

Права людини

Позитивний досвід Південної Африки (1994-1995 роки)

Південна Африканська Республіка (1994-1995 роки)

Права людей з фізичними вадами

Північна Ірландія (1991-1994 роки)

Посилення прав працівників (з 2002 року)

Проблеми Бірми (з 1995 року)

Інші переваги

Мексика (1995-2002 роки)

Проблеми, пов´язані з правами людей з фізичними вадами

Інші проблеми

Якість та безпека продукції

Якість

Проблема якості та безпеки продукції

Дослідження та розвиток

Проблема диверсицікації продукції на ринку

Економічні переваги

Проблема недовіри

Інші переваги

Інші проблеми

Спірні питання бізнесу

Алкоголь

Азартні ігри

Тютюн

Виробництво зброї

Виробництво атомної енергії

До заголовку «права людини» з 2002 року входять права суверенітету, культура, права людини та інтелектуальна власність корінного населення, дана група питань була об’єднана в один пункт, галузь прав людини. Заголовок «корпоративне управління» передбачає, що наступні суб’єкти, такі як топ-менеджери, члени ради директорів, винагороди, мають соціальні переваги та проблеми, що стосуються соціальної, екологічної та політичної прозорості, відношення до питань державної політики.

Участь у бухгалтерському обліку пов´язана зі спірними питаннями,що заслуговують увагу корпоративних ініціатив. Деякі з цих пунктів були перейменовані в 2002 році або додані в 2006 році.Заголовок «диверсифікація» передбачає наявність в компанії жінки, членів меншин та інвалідів, передбачає забезпечення виплат працівникам участь у вирішенні протиріч і спорів.Справедливе ставлення до персоналу оцінюється в розділі трудових відносин, що включає в себе здоров´я, безпеку персоналу та пенсійну політику, участь в прибутку компанії, участь працівників у фінансовій діяльності.Проблема навколишнього середовища розглянута в розділі «навколишнє середовище». Секція з прав людини розглядає соціальний досвід трудового права за кордоном, проблеми, пов’язані з операціями в Північній Ірландії, Бірмі, протиріччя в Мексиці до співробітників або навколишнього середовища, та інших людських прав або суперечок.Якість і безпека продукції також оцінюється у розрізі довгострокових програм компанії, дослідження та технологічних розробок, надання товарів чи послуг економічно несприятливим регіонам, рекламна політика, обман споживачів і державних контрактів.

Використовуючи встановлений індекс Херфіндаля-Хіршмана вченими Хобергом та Філіпсом, результати дослідженні говорять про те, що ринкова конкуренція в цілому призводить до покращення соціальних параметрів, та не обов´язково до вирішення соціальних проблем. Існує позитивний зв´язок між корпоративною соціальною відповідальністю та ринковою конкуренцією, але цей взаємозв’язок не підтримується між усіма параметрами корпоративної соціальної відповідальності. Більше того, позитивний вплив конкуренції для обох груп, як для стейкхолдерів- власників, так і для стейкхолдерів-працівників (корпоративне управління, трудові відносини, права людини) не характерний для дій, що впливають на інших стейкхолдерів (громадськість, права людини).

Список використаних джерел

  1. Ali, A., Klasa, S. & Yeung, E., 2009. The Limitations of Industry Concentration Measures Constructed with Compustat Data: Implications for Finance Research. The Review of Financial Studies, 22, p.3839-3871.
  2. Bagnoli, M. & Watts, S.G., 2003. Selling to Socially Responsible Consumers: Competition and The Private Provision of Public Goods. Journal of Economics & Management Strategy, 12(3), p.419-445.
  3. Barnea, A. & Rubin, A., 2010. Corporate Social Responsibility as a Conflict Between Shareholders. Journal of Business Ethics, 97(1), p.71-86.
  4. Baron, D.P., 2001. Private politics, corporate social responsibility, and integrated strategy. Journal of Economics & Management Strategy, 10(1), p.7-45.
  5. Delios, A., 2010. How Can Organizations Be Competitive but Dare to Care? Academy of Management Perspectives, 24(3), p.25-36.
  6. Fernandez-Kranz, D. & Santalo, J., 2010. When Necessity Becomes a Virtue: The Effect of Product
  7. Hillman, A. & Keim, G., 2001. Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what’s the bottom line? Strategic Management Journal, 22(2), p.125-139.