Риски в управлении персоналом

4.3. Риски оценки и аттестации персонала

Рассмотрим некоторые основные ошибки, которые допускаются при аттестации (оценке) деятельности сотрудников. Так как оценку проводит не машина, а человек, ошибки имеют «естественную человеческую» природу. Без злого умысла мы включаем в оценку наши личные симпатии и антипатии. Повлиять может многое - внешний вид, тембр голоса, манера излагать свои мысли. Увы, зачастую это все не имеет прямого отношения к общему делу. Полностью ошибок не избежать, но минимизировать можно. Перечислим наиболее распространенные ошибки.

  • Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу. Для руководителя это ведёт к появлению «любимчиков» и возможным конфликтным ситуациям, потери авторитета, текучести кадров, возможно, к саботажу.
  • Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на аттестацию. Зачастую невольно при проведении аттестации больше симпатии руководитель проявляет к единомышленникам. Это вполне понятно, но надо помнить, что иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником.
  • Предубеждение лица, проводящего аттестацию. Это аналогичная предыдущей ошибка. Она чаще проявляется, когда аттестацию проводит только руководитель без службы персонала. Стремление повесить ярлык «плохой» - «хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они не старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.
  • Оценка не в целом, а по одной характеристике. Обычно аттестация включает несколько критериев оценки. Однако, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной.
  • Изменение стандартов в ходе аттестации.
  • Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода. Это самая распространенная и объяснимая ошибка. Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать подобной ошибки можно при налаженной системе отчетности, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах сотрудников.
  • Использование узкого диапазона оценок. В этой ситуации аттестующий может избегает ставить максимальные или минимальные ошибки. Иногда может проявиться тенденция строгих руководителей занижать оценку, а мягких - завышать. Завышение оценки, кроме того, может восприниматься руководителем как элемент мотивации. Но оцениваться должна деятельность, а не потенциал сотрудника. Для этого можно создать систему оценки потенциала персонала.
  • Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности.
  • Отсутствие выводов аттестации, управленческих решений.

Чтобы снизить риск ошибок при аттестации необходимо определить:

  1. Ключевые факторы для каждой должности (то, без чего нельзя ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения).
  2. Значимость каждого ключевого фактора (ранжируем по степени значимости).
  3. Стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки).
  4. Что такое хорошо и что такое плохо (точнее, что мы понимаем, когда ставим отметку в графу «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Тогда руководитель, проводящий аттестацию, получает в свои руки отлаженный работающий инструмент, понятный ему и аттестуемым.

Аттестация или оценка сама по себе, как процесс, не имеет смысла. Кроме того, заниматься ею без учёта реального положения дел в компании невозможно. Необходимо точно определить цель аттестации, её задачи, методы, которыми она будет реализоваться, подобрать людей для её осуществления и провести подготовительную работу с персоналом. А по её результатам обязательно должны последовать какие-либо управленческие решения или действия (кадровые перестановки, повышения оплаты труда и т. д.). В противном случае возрастают моральные, кадровые, а возможно и финансовые риски.