Корпоративне управління

9.2. Корпоративні конфлікти. Управління корпоративними конфліктами

Основними проблемами акціонерного товариства є необхідність формування такої системи управління, яка б:

враховувала інтереси власників акцій, менеджменту і найманих працівників;
здійснювала вибір стратегії, яка б дозволила узгоджувати інтереси учасників;
дозволила виробити та реалізувати філософію управління, що забезпечує роботу за узгодженими правилами, яких дотримуються всі учасники.

Саме відокремлення суб´єкта власності і суб´єкта управління власністю створює можливість розвитку тіньових відносин власності.

На загальнокорпоративному рівні виникають такі проблеми, які притаманні корпораціям у зв’язку з їхньою організаційною структурою, місцем у суспільстві та нормами законодавства, регулюючими діяльність інтеграційних структур. На думку зарубіжних науковців, найбільш важливими проблемами корпоративного управління виступають проблеми регулювання взаємовідносин між:

Аутсайдерами та інсайдерами;
Власниками корпорації та найманими менеджерами.

До основних проблем управління діяльністю корпорацій, крім того, можна віднести створення системи управління діяльністю, яка б була адекватна організаційній структурі.

Як відомо в процесі корпоративного управління власників (акціонерів) можна поділити на дві групи за участю в акціонерному капіталі і, відповідно, за рівнем доступу до конфіденційної інформації про показники її діяльності: аутсайдерів та інсайдерів.

Для вирівнювання можливостей цих категорій акціонерів законодавчо введено такі інструменти як загальні збори акціонерів, розкриття інформації. За допомогою цих інструментів аутсайдери одержать можливість безпосереднього моніторингу діяльності корпорації, а також участь у прийнятті управлінських рішень щодо розвитку корпорації.

Але постійно існує загроза перерозподілу контролю та прав управління між аутсайдерами та інсайдерами на користь останніх. Особливо це характерно для України, де існує тісний зв’язок між власністю та управлінням. Тобто виникає ситуація, коли корпоративне управління зводиться до контролю над власністю. Якщо до цього додати, що на сьогодні більшість власників схиляється до авторитарного стилю управління, що передбачає орієнтир на жорсткого авторитарного лідера, в якості якого, як правило, виступає сам власник, то виникає ситуація, коли інсайдер здійснює процес управління корпорацією.

Користуючись досвідом країн із високим розвитком економіки, можна запропонувати наступні варіанти вирішення проблеми власників.

Так, наприклад, англо-американська модель управління передбачає, що акціонери можуть реалізовувати власне право голосу без присутності на загальних щорічних зборах акціонерів. Всі акціонери, які зареєстровані, одержують поштою наступні документи: порядок денний з необхідною інформацією, пропозиції, річний звіт корпорації та бюлетень для голосування. Акціонери можуть голосувати по довіреності, тобто вони заповнюють бюлетень і висилають його назад поштою. Висилаючи поштою бюлетень, акціонер надає повноваження Голові ради директорів діяти від його імені, тобто виступати його довіреною особою і розподіляти його голоси таким чином, як зазначено в бюлетені.

Крім того за діяльністю корпорації та корпоративним управлінням в англо-американській моделі слідкують інституційні інвестори та спеціалісти фінансового та фондового ринку. Серед таких фахівців інвестиційні фонди (наприклад, індексні фонди та фонди, які орієнтовані на конкретну галузь промисловості); фонди ризикового капіталу або фонди, які здійснюють інвестування в нові корпорації; агенції, які оцінюють кредитоспроможність позичальників або якість їх цінних паперів; аудитори та фонди, які орієнтовані на компанії-банкрути або збиткові корпорації.

Така ситуації викликає в контролі над власністю специфічні відносини, які засновані на багаторічній практиці розкриття інформації.

Проблема врегулювання взаємовідносин між власниками та управлінцями (менеджментом) може бути вирішена за рахунок ефективної роботи ради директорів, тобто органом, який має врегульовувати взаємовідносини між власниками та менеджментом, враховуючи інтереси власників та здійснюючи координування при використанні всіх видів ресурсів та визначаючи напрями розвитку організації, виступає рада директорів.

Але слід зазначити, що попри функції, які на неї покладаються, ця рада, частіше за все працює від випадку до випадку і лише у тому разі, коли існує декілька крупних власників.

Не відпрацьованість механізму прийняття рішень та здійснення контролю за їх реалізацією - одна із головних проблем, які існують в раді директорів. Часто члени ради директорів не можуть вести узгоджену політику із-за суттєвих внутрішніх протиріч. Як результат цього, частіше за все кращі показники демонструють корпорації, в яких у одного із акціонерів зосереджена кваліфікаційна більшість акцій (75% + 1).

Організаційні конфлікти частіше за все виникають при нечіткому розподілі повноважень між рівнями ієрархії, не виключенням в цьому разі є і корпорації. Особливо гостро стоїть ця проблема для корпорацій, в яких розпорошені власники. Оскільки відсутність чіткого контролю з боку власника призводить до виникнення тенденцій невиправданого розширення повноважень та підсилення впливу менеджменту на діяльність корпорації часто не на користь інтересам власників.

В той же час тотальний контроль з боку акціонерів інсайдерів обмежує можливості ефективного управління корпорацією, що також несе негатив. За цих умов вирішенням проблеми може слугувати пошук варіантів оптимального розподілу владних повноважень в корпорації. Для вирішення проблеми пошуку оптимального розподілу повноважень в корпорації пропонують використовувати концепцію «влада-ефективність».

У загальному вигляді сукупність всіх владних повноважень в будь-якій корпорації може бути представлена у наступному вигляді:

Владні повноваження = повноваження акціонерів U U уповноваження управлінців U обмеження середовища

Дане співвідношення дає можливість визначити оптимальний розподіл повноважень в межах корпорації. Тобто, якщо у якості функції розглянути ефективність корпорації, а в якості аргументу частку власних повноважень акціонерів з урахуванням обмежень макросередовища, то з’являється певна залежність. В цьому разі існує конкретна площина значень аргументу: від повної відсутності повноважень у найманих управлінців (х = 0), до абсолютної повноти повноважень (де = 1).

Для вимірювання повноважень можна використовувати такі способи:

- кількісний (частка активів в управлінні, вартість самостійного рішення);

- якісний (визначена на підставі експертних оцінок частина набору повноважень);

- змішаний (враховує якісні та кількісні параметри).

Проблема визначення обсягу повноважень у можливості зіставити та виміряти вихідні дані.

Внутрішні конфлікти в корпорації можуть бути притаманними для всіх рівнів управління. Одним із найпоширеніших видів конфлікту, який може стати причиною кризи, є конфлікт в структурі власників, причиною якого є неспівпадіння їх поглядів з приводу поточної та стратегічної політики на підприємстві. Історія розвитку українських підприємств знає безліч прикладів доведення підприємства до стану кризи по причині конфлікту власників. Так, найгучнішим серед них в період перерозподілу власності можна вважати конфлікт власників Нікопольського феросплавного заводу, який породив кризові явища на заводі.

Другий рівень конфліктів пов’язаний із конфліктами між управлінцями другої ланки управлінської ієрархії (між менеджерами). Конфліктність між управлінцями може породити затримку в процесі виконання стратегічних рішень.

Криза може стати проявом конфліктів як між ланками управлінської вертикалі, так і в середині кожної ланки.

Для виходу із конфлікту застосовують ангикризове управління. Ан- тикризове управління може вважатися ефекгивним, якщо кризи вдалося уникнути, а менеджери впевнені, що загроза кризи не відобразиться на доходах підприємства або не відбудеться суттєвого відхилення від запланованих показників роботи. Антикризовеуправління становить систему превентивних заходів в економічній, соціально-політичній, психологічній, інноваційній, маркетинговій та іншій.

Елементами системи антикризового управління: виступають економічна, соціально-політична, психологічна, інноваційна, маркетингова та ін. площини діяльності корпорації.

Слабке управління корпорацією визначається наступними ознаками: авторитарний стиль управління, неефективна рада спостерігачів, поєднання функцій голови і виконавчого директора, непрофесійна рада директорів, недостатній рівень управлінських навиків у топ-менеджерів, неадекватна умовам ринку стратегія розвитку корпорації. Виявлення причин кризи вважається більш складною справою, аніж виявлення ознак кризи.

Набір ознак кризи у корпорації є індивідуальним і проявляється в декілька етапів залежно від причини, яка спонукала її виникнення. Спираючись на теоретичні підходи до антикризового управління, сутність яких полягає в виокремленні психологічної, соціально-політичної та сгруктурно-технологічної основ кризи, та приймаючи до уваги факт наявності запізнілої реакції організаційних заходів на процеси, які відбуваються сьогодні, слід зазначити, що виявлення і вихід із кризового стану відбувається у декілька стадій (табл. 9.1):

стадія прояву безпосередньої причини кризи;
стадія прояву фінансової реакції на умови, що були напередодні; поглиблення кризи; розробка плану дій; оздоровлення (або банкрутство).

Таблиця 9.1. Стадії кризи та ознаки їх прояву

Стадії кризи	Економічні (кількісні) ознаки прояву кризи
Стадія прояву безпосередньої причини кризи	Зниження обсягу реалізації (в натуральних показниках). Довший термін виконання повноважень. Зміни в послідовності операцій та часі виконання повноважень.
Стадія прояву фінансової реакції на умови, що були напередодні	Зменшення виручки від реалізації. Погіршення показників прибутковості (продукції, виробництва, активів, капіталу).
Поглиблення кризи	Погіршення показників фінансової оборотності активів. Зростання заборгованості. Зростання плинності кадрів. Зменшення долі ринку. Відсутність стратегічних рішень у управлінців.
Розробка плану дій	План антикризових дій.
Оздоровлення (або банкрутство)	Позитивна (негативна) тенденція зміни економічних та фінансових показників.

Стадія прояву безпосередньої причти кризи є реакцією на першопричину виникнення кризових явищ на підприємстві.

Причини кризи визначають фактори можливості виходу підприємства із кризи. Слаттер С. всі фактори, які спричинили кризу на підприємстві поділяє на дві групи: такі, при настанні яких вихід з кризи неможливий, і такі, при настанні яких вихід з кризи можливий.

До першої групи факторів належать: криза в галузі, несприятливе відношення груп підтримки (акціонерів, кредиторів, інвесторів та інших зацікавлених осіб), негативні тенденції розвитку галузі, перевищення витрат над ціною реалізації продукції, розвиток підприємства за стратегіями, що історично склалися і, які не відповідають сучасним потребам ринку та ін.

До причин другої групи слід віднести ті із них, які викликані внутрішніми негативними явищами всередині підприємства і меншою мірою пов’язані з негативними тенденціями в сфері оточуючого середовища. До них слід віднести незначні зміни в тенденціях розвитку галузі, внутрішні конфлікти, невдало обрана стратегія розвитку, неефективна реалізація інвестиційних проектів та інше.

Існують чинники, які визначають характер впливу кризи на підприємство (табл. 9.2).

Таблиця 9.2. Фактори кризи та характер їх впливу на підприємство

Фактори впливу	Ознака фактора	Характер впливу фактора на підприємство
Фактори зовнішньої дії
Негативні тенденції в галузі	Насиченість ринків Падіння попиту Зниження рентабельності Монополізація ринків Протекціонізм	Зменшення частки ринку Зменшення виручки Падіння рентабельності Зниження експортної виручки
Зацікавленість акціонерів в банкрутстві	Укладання угод з навмисно невигідними для підприємства умовами Навмисне невиконання зобов’язань Зміна спостережної ради	Зростання кредиторської заборгованості Зменшення активів Зміни організаційної структури Звільнення працівників
Зацікавленість кредиторів в банкрутстві	Викуп зовнішніх зобов’язань підприємства Викуп акцій	Зміна структури власників
Перевищена витрат над ціною реалізації	Збитки	Від’ємна рентабельність
Невідповідність стратегії вимогам ринку	Відсутність змін в товарній та географічній структурі реалізації	Відсутність тенденцій зростання виручки
Криза в пов’язаних галузях		Зменшення активів Зростання вартості сировини
Фактори внутрішньої дії
Внутрішні конфлікти	Збільшений час делегування повноважень	Погіршення мікроклімату в колективі
Невдало обрана стратегія	Зниження показників ефективності	Динамічне зниження економічних показників
Неефективна реалізація інвестиційних проектів	Рентабельність інвестиційного проекту нижча, ніж рентабельність підприємства	Загальне зменшення рентабельності діяльності підприємства
Позиція менеджерів	Нейтралітету	Збільшення терміну виконання управлінських рішень

Чим менше причин, які викликали кризу в корпорації, і чим менша сила їх впливу, тим швидшим буде період виходу корпорації з кризи і тим більш ефективним буде політика антикризового управління.

Антикризове управління являє собою комплекс цілеспрямованих дій, направлених на забезпечення виходу корпорації з кризи. Антикризове управління представляє систему особливих взаємовідносин як в середині корпорації, так із зовнішніми зацікавленими особами. Складовими успіху будь-якого антикризового управління є: стратегія, грошові кошти для реалізації антикризових заходів, контроль за реалізацією заходів.

Функція контролю полягає в щоденному моніторингу витрат грошових коштів на антикризові заходи та точності їх виконання. В умовах кризи менеджмент підприємства проводить щоденну перевірку надходження грошових коштів та контролює витрати підприємства для забезпечення його основної діяльності. Підлягають зменшенню витрати не пов’язані з забезпеченням основного виробництва.

Грошові кошти для реалізації антикризових заходів підприємство може отримати шляхом:

зменшення загальновиробничих та адміністративних витрат;
оптимізації організаційної структури підприємства;
реструктуризації підприємства;
реалізації “зайвих” основних засобів;
продажу понаднормованих запасів;
реструктуризації кредиторської заборгованості;
зменшення дебіторської заборгованості;
збільшення обсягів реалізації;
залучення коштів зацікавлених осіб.