Корпоративне управління

8.5. Антикризове управління корпорацією

Для підприємств, економічний та фінансовий стан яких характеризується як кризовий, шляхом виходу із кризи науковці та практики вбачають у використанні комплексу заходів в рамках антикризових стратегій (табл. 8.4).

Існує чотири типи стратегій виведення корпорації із кризового стану.: стратегія економії, повороту, бізнес-інжинірингу, стратегія виходу. Кожна із стратегій відповідає напрямам дії, які обирає корпорація для забезпечення виходу із кризи. Цей напрям залежить від глибини кризи, можливостей корпорації, дій конкурентів та багатьох інших чинників. Шляхи реалізації стратегії можуть бути різними. В цьому разі головним завданням виступає знайти придатний для корпорації шлях виведення корпорації із кризового стану.

Стратегії зниження витрат (економії) направлені на зменшення матеріальних, трудових та фінансових витрат на підприємстві. Стратегії економії застосовуються у випадку, якщо вплив факторів негативної дії поставив підприємство на межу кризи, але можливість майбутньої нормалізації економічної ситуації є ймовірною для підприємства.

Стратегія повороту орієнтована на застосування нових методів, нових прийомів, напрямів та нових способів в розвитку підприємства.

Реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і конструювання організаційних процесів, з тим, щоб зробити значний крок вперед за такими показниками як ціна, якість, післяпродажне обслуговування і інтенсивність робіт Кризовий реінжиніринг застосовується при необхідності кардинальних та швидких змін на підприємствах. Суть реінжинірингу полягає не в удосконаленні, а в перепроектуванні процесів на підприємстві. Об’єктами реінжинірингу за А. Аскері є стратегії, персонал, технології, виробничі процеси. Кризовий реінжиніринг, як вид антикризової стратегії, має проводитися в сукупності з іншими стратегіями та заходами. Відокремлене його застосування без комплексного системного підходу може не дати сподіваних результатів.

Таблиця 8.4. Стратегії антикризового управління та заходи щодо їх реалізації

Ціль стратегії	Вид стратегії	Шляхи реалізації стратегії
Виживання	Стратегія економії	Зміни організаційної структури та керівних осіб Зниження витрат
Оздоровлення	Стратегія повороту	Зміни політики ціноутворення на товар Розробка нового товару Рекламна кампанія Створення фірмового бренду Вивчення попиту та адаптація товару до вимог покупця Раціоналізація асортименту Вихід на нові ринки
Оздоровлення	Кризовий бізнес-інжиніринг	Підпорядкування виробництва під вимоги споживача Ефективна мотивація Ефективна система організації праці Система стимулювання персоналу Модернізація виробництва Автоматизація виробничих процесів Ефективне використання ресурсів Впровадження нових виробничих технологій Впровадження нових інформаційних технологій. Впровадження комунікаційних технологій Нові системи обслуговування постачальників та споживачів Впровадження систем управління якістю Зміна схем реалізації продукції Зміна організаційної структури, функціональних обов’язків та схеми делегування повноважень Зміни структури власності
Банкрутство	Стратегія виходу	Оголошення про банкрутство Продаж активів

Застосування кризового реінжинірингу тягне за собою зміни організаційної культури підприємства, традицій та норм, прийнятих на даному підприємстві.

Стратегії виходу застосовуються у випадках неможливості або небажання оздоровлення підприємства шляхом проведення комплексу антикризових заходів. Найчастіше дані стратегії застосовуються при наявності негативного результату від застосування інших антикризових стратегій.

Застосування антикризових стратегій завжди пов’язане з певними грошовими витратами починаючи від оплати послуг антикризового менеджера до фінансування комплексу реінжинірингових заходів, які не завжди готові прийняти власники, тим більше у випадках, коли негативні тенденції на підприємстві значно більші, аніж негативні тенденції в галузі. В таких ситуаціях власники віддають перевагу стратегії ліквідації або продажу підприємства.

Застосування стратегій виходу передбачатиме ціль вилучення інвестицій від використання комплексу заходів, які лежатимуть в основі даних стратегій. На сьогодні вилучення інвестицій у підприємства потенційного банкрута можливе шляхом:

продажу банкрута на аукціоні;
відокремлення цілісних майнових комплексів;
поглинання конкурентом;
злиття з іншим підприємством;
виділення з його складу певних активів (непрофільних);
включення до складу холдингу;
розпродаж активів частинами;
передача в оренду.

Проведений аналіз фінансово-економічного стану підприємств дає можливість з’ясувати фінансової можливості підприємств як при вирішенні завдань поточного, так і стратегічного планування.

Специфіка антикризового управління полягає у визначенні таких правил і процедур управління, які б могли стабілізувати ситуацію та вивести підприємство поступово із кризового стану. Використання специфічних інструментів та засобів управління ускладнюється посиленням непередбачуваності наслідків управлінських рішень.

Більшість авторів пропонує при виведенні підприємств із кризового стану використовувати універсальні засоби, які не дозволяють поглибити кризу і створюють умови для об’єктивного аналізу ситуації.

Більшість авторів пропонує планування виходу із кризового стану починати із формулювання стратегії і вже після того займатись розробкою та реалізацією заходів тактичного характеру, але розроблення стратегії займає багато часу, тому для зменшення існуючих негативних тенденцій діяльності підприємства, виведення підприємства із кризового стану необхідно починати із формулювання короткотермінових тактичних цілей, розрахованих на період, який знадобиться для розробки стратегії виходу підприємства із кризи. Саме з цієї позиції більш прийнятним, на нашу думку, є запропонована нижче послідовність дій, яка дозволяє після з’ясування відхилень показників ділової активності та фінансового стану, визначитись із основними напрямами в управлінні підприємством та фінансовому плануванні.

В першу чергу, рекомендується впровадження “ручного управління” підприємством. Ручне управління полягає в тому, що прийняття рішень керівниками різних управлінських ланок обмежується контролем з боку top-менеджерів або власників підприємства. Це робиться для концентрації ресурсів з метою запобігання ситуації, яка могла б сприяти подальшому погіршенню економічного та фінансового стану підприємства. Така ситуація в менеджменті, яка супроводжується обмеженням відповідальності та повноважень, називається ределегуванням повноважень. Завдяки ределегуванню повноважень відбувається концентрація влади, а управлінські рішення відбивають повноту повноважень і відповідальності вищого керівництва. З точки зору фінансового планування централізація управління полягає у жорсткому контролі за фінансовими видатками та введенні обмежень на інвестиційні витрати. На цьому етапі більш жорстко контролюються фінансові потоки підприємства.

Наступним кроком стає створення додаткових інформаційних потоків, які формують внутрішню звітність. Посилення внутрішньої звітності підприємства дасть можливість більш детально вивчити існуючі проблеми кожного структурного підрозділу, визначити внесок кожного члена трудового колективу у реалізацію стратегічних та поточних планів, посилити взаємозв’язки в середині організації та з’ясувати якість взаємодії між ними. Правильно побудовані інформаційні потоки дозволяють з’ясувати організаційні проблеми та їхні витоки, причини недосягнення поставленої мети. Фінансове управління в цьому разі орієнтоване на формування інформаційних потоків, пов’язаних із витратами на кожному робочому місці та в кожному структурному підрозділі. Тут же необхідно з’ясувати наскільки норми витрат часу та ресурсів відповідають нормативному рівню та сучасному рівню технологій, що використовуються у виробничому процесі.

Однією із основних проблем, з якою стикаються в процесі прийняття рішень в антикризовому управлінні, виступає підвищення ступеня відповідальності менеджменту за рішення, які приймаються, за рахунок підсилення ризику. Але підсилення ризику в системі антикризового менеджменту - є однією із головних умов, яка дозволяє підсилити позиції підприємства на ринку, Тому наступним кроком має стати визначення межі ризику при прийнятті управлінських рішень. Кожне рішення в цьому разі повинно визначатись абсолютними показниками можливих втрат та їхнього припустимого значення.

Визначення часу реалізації управлінських рішень. Прийняття управлінських рішень, які спрямовані на стабілізацію діяльності підприємства і виведення його із кризи, повинні бути обмежені в часі. Це одна із головних умов проведення успішних антикризових заходів, оскільки розтягнуті в часі управлінські рішення від моменту прийняття до їх реалізації не дозволяють скористатися тактичними перевагами, які пов’язані із скороченням поточних витрат, покращенням координування дій, підсиленням контролю та використанням наявних ситуаційних переваг: ресурсних (матеріальних, фінансових, людських), ринкових (цінових, конкурентних, маркетингових). Фінансове планування в цьому разі орієнтоване на впровадження більш жорстких заходів щодо управління дебіторами та кредиторами підприємства з метою забезпечення необхідного рівня поточної ліквідності та є короткостроковим.

Реалізація цих заходів дозволить на певний період часу зробити більш жорсткими фінансове планування та контроль за виконанням фінансових планів.

Жорстке дотримання процедури антикризового управління в сукупності з реалізацією вдало обраних стратегій такого управління дає можливість відновити ефективність діяльності підприємства і перейти до реалізації стратегій сталого розвитку.