Корпоративне управління

5.2. Особливості розроблення та реалізації корпоративної стратегії

Для планування стратегії в корпорації необхідно з’ясувати, на якому рівні буде здійснюватись планування. Піраміда розроблення стратегії для спеціалізованих (однопрофільних корпорацій) визначається трьома рівнями: операційний рівень (операційні стратегії); функціональні стратегії (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси тощо) та бізнес-стратегія організації в цілому.

Для багатопрофільних (диверсифікованих) корпорацій піраміда розроблення стратегії - чотирьохрівнева, тобто додається іще й загальнокорпоративна стратегія.

При цьому операційні стратегії визначають принципи управління ланками організаційної структури та спрямовані на вирішення стратегічно важливих операційних задач. Це найбільш вузька стратегія, яка розробляється для основних структурних одиниць в середині функціональних одиниць.

Функціональні стратегії корпорації - план діяльності функціональних одиниць (інновації, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри тощо) в рамках підрозділів. Розробляється для кожного функціонального підрозділу в межах кожного напрямку діяльності корпорації.

Бізнес-стратегія - комплекс заходів і підходів для успішного функціонування підрозділів із визначенням шляхів створення стабільної та довгострокової конкурентної позиції підрозділів. Розробляється для кожного напрямку діяльності організації.

Корпоративна стратегія визначає шляхи досягнення бажаних позицій в кожній із площин діяльності та покращення діяльності підрозділів. В корпоративній стратегії повинні бути відображені:

освоєння та закріплення позицій в нових галузях;
підвищення продуктивності всіх підрозділів;
перетворення елементів міжорганізаційної відповідності в конкурентну перевагу;
визначення інвестиційних пріоритетів та перерозподіл ресурсів на користь найбільш перспективних підрозділів.

У цілому корпоративна стратегія дає відповідь на два ключових запитання:

які бізнес-напрямки буде включати портфель компанії, тобто куди будуть спрямовуватись ресурси корпорації (інвестиції, люди тощо);
яку роль буде відігравати корпоративний центр в управлінні бізнес-напрямами і яку ступінь самостійності буде мати кожний із цих напрямів.

Умовно процес розроблення корпоративної стратегії можна поділити на шість етапів [3]:

1) визначення стратегічних цілей;

2) виокремлення бізнес-напрямів;

3) оцінювання перспективності бізнес-напрямів;

4) формування бізнес-портфелю компанії та розроблення альтернатив розвитку;

5) визначення повноважень керуючої компанії;

6) формалізація розробленої стратегії.

Визначення стратегічних цілей. На цьому етапі визначаються цілі власників та вищого керівництва корпорації, а також межі ринків, в яких буде відбуватись досягнення цих цілей. Цілями корпорації, частіше за все визначаються зростання обсягу продаж, активів, частки ринку тощо. Але комплексною ціллю існування та розвитку корпорації має бути зростання її вартості - капіталізація. Визначення цілі багато в чому залежить від амбіцій керівництва, можливостей корпорації, стану зовнішнього середовища, де вона працює.

Найбільш досліджена проблема визначення стратегічних цілей у роботі І. Ансоффа “Нова корпоративна стратегія”. В ній він зазначає, що по мірі ускладнення ситуації на ринках відбувались зміни у формулюванні стратегічних цілей. І. Ансофф пропонує побудову дерева цілей при плануванні організаційної стратегії. Він зазначає, що для вирішення стратегічних проблем цілі використовуються як критерій при прийнятті рішень щодо необхідності змін, суджень або розширення ринкової політики компанії [І, с. 118].

Для правильного обрання цілей організаційної стратегії необхідно враховувати велику кількість чинників внутрішнього та зовнішнього середовища, які можуть вплинути на кількісні показники, встановлені організацією як цільові орієнтири. При формуванні та реалізації стратегії враховують етап розвитку організації, її відмінні особливості та можливості.

Основною метою при плануванні корпоративної стратегії має бути створення відмінного від інших шляху розвитку, який ґрунтується на всіх ресурсах та навичках, що є протиставленням обмежень оточуючого середовища. Із цього можна зробити висновок, що ключовими елементами стратегічного рішення виступають: стійкість, відмінність, пропозиція конкурентної переваги, бачення та використання зв’язків між організаціями та оточуючим середовищем.

Визначаючи ієрархію цілей для організацій, І. Ансофф згрупував їх за ознаками: економічні цілі, позаекономічні цілі, обов’язки та обмеження [1, с. 113].

І. Ансофф зазначає, що компанія не вільна у виборі власних цілей. Вона може вільно обирати основну філософію, вільно призначати пріоритети позаекономічних цілей. Але коли йдеться про цілі економічні, вибір диктується певними чинниками, кожний із яких не контролюється менеджментом фірми [1, с. 116].

При побудові дерева цілей І. Ансофф використовував наступні припущення, що в межах найближчого періоду наявні дані є досить точними для прийнятної оцінки норми повернення інвестицій, а порогове значення встановлюється виходячи із наступних характеристик:

минулі, теперішні та майбутні характеристики галузей, в яких зацікавлене підприємство з точки зору повернення інвестицій;
оцінка можливостей, з якими фірма може зіштовхнутися у наступному бюджетному періоді;
необхідність стратегічних дій під час запланованого бюджетного періоду;
кількість ресурсів, яку фірма збирається залучити для товарно-ринкових змін.

Довгострокові цілі мають бути побудовані на постійному підсиленні зовнішніх конкурентних позицій фірми, серед яких основними будуть:

забезпечення постійного зростання продажів, який хоча б відповідав загальній тенденції галузі;
збільшення відносної частки ринку задля підвищення ефективності діяльності компанії;
зростання прибутку, яке забезпечує ресурси для реінвестування;
зростання дивідендів, у розрахунку на одну акцію, яке дозволить залучити нових інвесторів;
постійне розширення товарного асортименту;
постійне розширення кола покупців;
відсутність надмірних циклічних або сезонних коливань обсягів продажу або прибутку.

На думку І. Ансоффа, кожний із цих чинників є індикатором потенціалу довгострокової рентабельності компанії. Реалізація цього потенціалу забезпечить підприємству сильні конкурентні позиції, які не будуть залежати від умов зовнішнього середовища.

Таким чином, побудова дерева цілей визначає як загальнокорпоративні пріоритети, які відповідають певному часовому горизонту стратегічного планування, так і цілі функціональних підрозділів, які виконують функцію підтримки загальнокорпорагивної цілі та забезпечують її досяжність.

На цьому ж етапі визначають простір для досягнення цілей. Визначаються межі, в яких буде відбуватись пошук потенційних можливостей для розвитку компанії, тобто визначають сфери діяльності корпорації. Ця межа встановлюється виходячи із бачення менеджментом та акціонерами майбутнього бізнесу.

Вважається кращим способом реалізації цього етапу - мозкова атака. Консультантів можна залучати в якості координаторів робіт, що виконуються.

Виокремлення бізнес-напрямів. На цьому етапі складається список пріоритетних видів бізнесу, які знаходяться в межах визначеної сфери діяльності корпорації. Це відбувається шляхом визначення сегментів ринку, які можуть бути цікавими для корпорації. Кожний із виокремлених сегментів ринку повинен бути охарактеризований за наступними параметрами:

Чинники, які визначають поведінку ринку та здійснюють істотний вплив на обсяги пропозиції (покупна спроможність, курс валюти, можливість появи або використання товарів-замінників тощо).
Аналіз позитивного досвіду конкурентів та з’ясування ключових факторів успіху (ефективний брендінг, технології виробництва, якість продукції, активна рекламна компанія тощо).

Проведення такого аналізу дозволить звузити кількість ринкових сегментів, що розглядаються, від загальної кількості до найбільш привабливих.

Оцінювання перспективності бізнес-напрямів. На цьому етапі для кожного із ринкових сегментів, які були обрані на попередньому етапі, здійснюється аналіз ситуації на ринку та будується прогноз розвитку. Визначаються:

- місткість ринку, середній темп приросту та основні чинники, які впливають на рухливість ринку;

- концентрація гравців на ринку, питома вага лідера та середніх гравців на ринку;

- вільні ніші, які можна зайняти;

- середня рентабельність продажів основних гравців ринку;

- розмір інвестицій, які дозволять зайняти середню частку на ринку;

- передбачити зміни параметрів ринку протягом двох-трьох років.

Реалізацію цього етапу можна здійснити або власними силами, або іззалученням фахівців.

Формування бізнес-портфеля і розроблення альтернатив розвитку. Завданням цього етапу є формування із набору потенційно цікавих бізнес-напрямів майбутнього портфелю корпорації. Це можна зробити за рахунок визначення пріоритетів розвитку відносно привабливості бізнес-напрямів відносно один одного. Краще це зробити за допомогою БКГ матриці (матриці Boston Consulting Group (BCG) або аналогічних інструментів.

Визначення повноважень керуючої компанії. Мета цього етапу полягає у визначенні ролі корпоративного центру та ступеня самостійностіокремих бізнес-одиниць - структурних підрозділів корпорації, які відповідають за розвиток одного із бізнес-напрямів, що увійшли до стратегічного портфелю корпорації.

Вирішення задач цього етапу багато в чому визначається ступенем контролю над діяльністю бізнес-одиниць, яку хочуть мати власники та вищий менеджмент корпорації. Це може бути лише контроль фінансових результатів або ж контроль фінансових результатів та операційної діяльності бізнес-одиниць, а також ступенем однорідності бізнес-напрямів, які сформували портфель корпорації.

Таке рішення приймається корпоративним центром та менеджментом. При мінімізації втручання менеджменту у діяльність бізнес-одиниць можна контролювати лише фінансові результати, але це кращий варіант у тому разі, коли бізнес-напрями в портфелі корпорації різнорідні. Такий варіант контролю забезпечується структурою фінансового холдингу, коли обмежена роль корпоративного центру, яка полягає у придбанні привабливих і продажі непривабливих бізнес-напрямів.

Формалізація стратегії. Результати розроблення стратегії необхідно закріпити у стратегічному плані. Як правило, створюється два варіанти стратегічного плану: для внутрішнього користування та для зовнішніх інвесторів. їх відмінність полягає у ступені деталізації. Для внутрішнього користування розробляється максимально конкретизований документ, в якому для ключових співробітників корпорації визначені стратегічні задачі, за які вони несуть відповідальність. Документ, який надається інвесторам, має лише основні положення прийнятої стратегії (бізнес-напрями, цілі, етапи розвитку тощо).