Корпоративне управління

5.1.4. Інструменти стратегічного планування

Інструментами стратегічного планування виступають: метод експертних оцінок, аналіз розривів, аналіз планів та ризиків, аналіз портфелю, метод перевірочного списку, метод оцінки за системою балів, концепція життєвого циклу товару, інші методи прогнозування, планування та прийняття рішень.

Кожний із наведених інструментів стратегічного планування має як свої переваги, так і недоліки. Окремі із них часто використовуються в практиці планування, інші менш відомі. Ефективність інструментів стратегічного планування також різна, але використання окремих комбінацій цих інструментів дозволяє підвищити якість стратегічного планування та полегшити реалізацію стратегії.

Використання тих чи інших інструментів стратегічного планування залежить від багатьох чинників, але основними, на нашу думку, серед них є: обізнаність менеджменту щодо конкретного інструменту стратегічного планування, ресурсні та інформаційні можливості підприємства, розмір підприємства, рівень конкуренції на ринку, ступінь диверсифікованості діяльності підприємства тощо.

Таблиця 5.2. Характеристика інструментів стратегічного планування

Інструменти стратегічного планування	Можливості використання	Недоліки використання
Концепціяжиттєвогоциклутовару	Використовується для визначення напрямів розвитку асортиментної політики підприємств, як диверсифікованих, так і спеціалізованих. Побудована на тому, що тривалість присутності товару на ринку обмежена дією чинників зовнішнього середовища, типом товару та ринку.	При визначенні тривлості стадій життєвого циклу товару важко враховуються дії конкурентів. Вимагає значних витрат на маркетингові дослідження та високого рівня кваліфікації тих, хто здійснює ці дослідження.
Аналізрозривів	Порівнює три можливих сценарії розвитку підприємства: - яких параметрів (прибутку, долі ринку, обсягу продаж тощо) можна досягнути, якщо у майбутньому нічого не зміниться (сценарій А); - яких параметрів можна досягнути, якщо спробувати при максимізації зусиль проникнути із існуючим товаром на існуючий ринок (сценарій Б); - яких параметрів можна досягнути, якщо спробувати при максимізації зусиль проникнути із існуючим товаром на існуючий ринок та додатково розвивати нові напрями діяльності та/або нові ринки (сценарій В).	Значний ступінь непередбачуваності при розробці сценаріїв Б та В
Методекспертнихоцінок	Використовується при можливості здійснення якісних оцінок	Суб’єктивна точка зору експерта, яка базується на власних оцінках, життєвому досвіді, тобто на особистості експерта та його сприйнятті
Аналіз портфеля (матричний аналіз)	Використовується для диверсифікованих підприємств, дозволяє оптимізувати асортиментний портфель підприємства. БКГ побудована на виокремленні комбінацій «продукт-ринок», які: - однорідні, тобто спрямовані на відносно однорідне коло споживачів; - можуть діяти незалежно від інших підрозділів підприємства; - мають досить високу питому вагу на ринку, щоб здійснення розробки сценарію специфічної стратегії було вигідним	Ускладнений стратегіний аналіз для всього підприємства, краще використовувати для окремих структурних підрозділів. При визначенні загальної стратегії ускладнюється балансування ресурсів при необхідності збереження відносної самостійності із врахуванням загальноорганізаційних інтересів.
Метод перевірочного списку	Виділення певної кількості факторів успіху для всіх проектів, що розглядаються, дається експертна оцінка за цими факторами. Оцінка здійснюється за якісними параметрами. Фактори поділяються на обов’язкові, необхідні та бажані, тобто вводиться вага факторів, яка виражена у кількісному вигляді. Із набору стратегій обирається та, яка має найвищу оцінку обов’язкових факторів.	Суб’єктивні точки зору експертів при оцінюванні, менеджерів при визначенні факторів і віднесенні їх до груп обов’язкових, необхідних та бажаних.
Методсумарноїоцінки	Аналогічно методу перевірочного списку, але оцінювання якісних характеристик здійснюється кількісними методами	Суб’єктивні точки зору експертів при оцінюванні та менеджерів при визначенні факторів та віднесенні їх до груп обов’язкових, необхідних та бажаних. Оцінювання якісних параметрів кількісними методами посилює суб’єктивізм оцінювання. Ускладнений критерій відбору стратегічної альтернативи.

Узагальнюючи існуючі погляди на стратегічне планування слід зазначити, що до явних переваг стратегічного планування належать:

підсилення конкурентних можливостей підприємства при урахуванні можливого ресурсного забезпечення;
передбачення майбутнього стану підприємства;
визначення оптимального співвідношення витрати/результати;
раціоналізація розподілу ресурсів у середині підприємства;
підсилення взаємодії на різних управлінських рівнях;
покращання адаптації до змін зовнішнього середовища;
зосередження зусилля на досягненні мети;
сприяння формуванню організаційної культури.

Крім того, стратегічне планування можна розглядати як один із засобів, який дозволяє найбільш повно використовувати потенціал підприємства. Саме тому останнім часом на підприємствах економічно високорозвинутих країн світу стратегічне планування виступає головним чинником, що визначає успіх підприємства на ринку. Натомість в Україні використання стратегічного планування дуже обмежене, а результати такого планування часто не задовольняють керівництво підприємств.

Стратегічне планування не приносить бажаних результатів підприємствам в силу цілої низки суб’єктивних причин, серед яких найбільш значущими є:

- формальний підхід до розробки та реалізації стратегії;

- низька економічна культура керівників і виконавців;

- планування “зверху” при відсутності чітких цілей та стратегічного бачення;

- відсутність професійних навичок володіння інструментарієм стратегічного менеджменту;

- низька якість інформаційних потоків і сповільнений рух інформації;

- низька якість зворотних зв’язків при плануванні та реалізації стратегії [58, 60].