Корпоративне управління

4.6. Прийняття управлінських рішень в корпораціях

Управлінське рішення - заключний етап процесу управління. Управлінське рішення розглядається як процес розроблення та реалізації раціонального варіанту вирішення проблеми або задачі, а також як фіксований управлінський акт. Рішення є основною формою і специфічним продуктом управлінської праці.

Рішення - це вибір альтернативи, певною мірою підсумок управління (менеджменту). Воно є результатом міркувань, дій та намірів, висновків, обговорень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Управлінське рішення - це плинний у часі емоційний, правовий, вольовий акт щодо вибору одного з багатьох альтернативних варіантів, що здійснюється керівником у межах своїх повноважень [34].

Іншими словами, під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, спрямований на розв’язання проблемної ситуації.

Визначення управлінських рішень дають змогу трактувати його з різних точок зору:

а) як плинний у часі процес, що дозволяє виділити його етапи;

б) як вольовий акт керівника, що дозволяє розглядати рішення з точки зору психології, з урахуванням мотивів та думок, які визначають поведінку керівника;

в) як засіб досягнення цілі, що дозволяє говорити про його оптималь- ність та ефективність;

г) як процес мислення, що дозволяє виділити логічність або інтуїтивність його обґрунтування.

Кожне управлінське рішення повинно бути націленим на конкретну проблему, а оптимальним буде таке рішення, яке дасть найбільшу кількість переваг для суб’єкта господарювання.

Пошук та визначення проблем є постійно діючою ознакою в менеджменті будь-якої організації. Без неї неможливо постійно удосконалювати організаційно-виробничу систему. В управлінні поняття "проблема" використовується для визначення розриву між бажаним станом (перш за все за цілями) тієї чи іншої системи, та фактичним станом, а саме вирішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір однієї із багатьох альтернатив, які дозволяють перейти від існуючого стану до бажаного. Управлінська проблема виникає тоді, коли задачі організації та індивідуальні цілі у чомусь несумісні.

У поширеному підручнику з менеджменту [34] запропонована така класифікація управлінських рішень:

- за сферою охоплення:

загальні (стосуються всієї організації);
- часткові (стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем, тощо);

- за тривалістю дії:

перспективні;
поточні;

- за рівнем прийняття:

на вищому рівні управління;
на середньому рівні управління;
на нижчому рівні управління;

- за характером розв’язувапих задач:

організаційні запрограмовані (їх виділяти у менеджменті запропонував американський науковець Герберт Саймон на основі залучення комп’ютерної технології). Це певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив;
організаційні незапрограмовані, викликані новими або невідомими факторами та ситуаціями. Це можуть бути рішення з реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
- компромісні, які повинні врівноважувати протиріччя, що виникають (обґрунтував американський фахівець Роберт Кац);

- за способами обґрунтування:

інтуїтивні, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера, до яких відносяться життєвий досвід, рівень освіти, власні погляди тощо;
які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках).

Це вибір зумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки такі рішення безпосередньо приймає менеджер, то вони формуються швидко і без значних витрат. Але прийняття таких рішень може призводити до не сприйняття нової альтернативи в наслідок орієнтації на вже апробований варіант, який раніше дав позитивне вирішення проблеми;

раціональні, обґрунтовані об’єктивними аналітичними процесами;

- за способом прийняття:

одноособові;
колегіальні (розробляє група фахівців, а приймає відповідна група менеджерів);
колективні (приймаються загальними зборами);

- за терміном дії наслідків:

довгострокові;
середньострокові;
короткострокові.

- за частотою прийняття:

одноразові (випадкові);
повторювані;

- за широтою охоплення:

загальні;
вузькоспеціалізовані;

- за складністю:

прості;
складні;

- за регламентацією:

контурні (лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів здійснення);
структуровані (припускають тверде регламентування дій підлеглих. Ініціатива з їх боку може виявлятися лише у вирішенні другорядних питань);
алгоритмічні (жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу).

В корпораціях приймаються всі типи управлінських рішень. Особливістю прийняття рішень в корпораціях виступає те, що більшість із них має прийматись колегіально. Крім того в корпораціях передбачається більш жорсткий контроль за виконанням рішень, оскільки чітко розмежовані функції виконання та контролю між виконавчими органами (виконавчі директори, менеджмент) та тими, що здійснюють функції контролю (наглядова рада, рада директорів, аудиторський комітет).

Зміст рішень, які приймаються, визначається функціональною та цільовою спрямованістю. Функціональний зміст рішень визначається складом функцій управління, а спеціальний - відповідними цільовими діями в межах конкретних функцій або їх комплексу.

Від обґрунтованості та оптимальності рішень залежать результати діяльності корпорації, її престиж, авторитет керівників, морально-психологічний клімат у колективі.

Потреба у прийнятті рішення виникає у зв’язку з обставинами:

- зовнішніми - наказ вищої організації, регулювання взаємовідносин з кооперативними підприємствами та організаціями);

- внутрішніми - відхилення від заданих параметрів виробництва або надання послуг, резервів, порушення трудової дисципліни, заохочення працівників та ін.).

- виникненням «вузьких» місць та виявленням додаткових можливостей тощо.

Рішення є відповідною реакцією на внутрішній і зовнішній впливи, вони спрямовані на розв’язання проблем і максимальне наближення до обраної цілі.

В основі прийняття будь-якого управлінського рішення лежать:

методологія управлінського рішення;
методи розроблення управлінських рішень;
організація розроблення управлінських рішень.

Методологія управлінського рішення - це логічна організація діяльності з розроблення управлінського рішення, що включає формулювання цілі управління, вибір методів розроблення рішень, критеріїв оцінювання варіантів, складання логічних схем виконання операцій розроблення рішень.

Методи, що використовуються для прийняття рішень, можна об’єднати у три групи:

що ґрунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок та ін.);
що поєднують якісний аналіз і кількісні оцінки (необхідною умовою виступає достатність інформаційної бази);
розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення). Такі методи називають кількісні. В основі кількісних методів прийняття рішень лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом обробки (за допомогою ПК) великих масивів інформації. В залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

1) лінійне моделювання - використовуються лінійні залежності;

2) динамічне програмування - дозволяє вводити додаткові змінні в процесі рішення задач;

3) ймовірні та статистичні моделі - реалізуються в методах теорії масового обслуговування;

4) теорію ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в яких повинне враховувати відмінність інтересів різних підрозділів;

5) імітаційні моделі - дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

Методи розроблення і прийняття управлінських рішень включають у себе способи та прийоми виконання операцій необхідних у розробленні управлінських рішень. До них належать способи аналізу, опрацювання інформації, вибору варіантів дій тощо.

Усі методи прийняття управлінських рішень можна об’єднати в такі групи:

неформальні (евристичні);
колективні.

Неформальні методи прийняття рішень.

Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень значна частина керівників використовує неформальні методи,

що ґрунтуються на аналітичних здібностях керівників, які приймають управлінські рішення. Неформальні методи прийняття управлінських рішень - це сукупність логічних прийомів і методик вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Автори вважають, що перевага неформальних методів полягає у тому, що приймаються вони оперативно, а недоліком є те, що неформальні методи не застраховують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

Колективні методи прийняття рішень.

Основним моментом у процесі колективної роботи над підготовкою та реалізацією управлінських рішень є визначення кола людей, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого входять, як правило, і керівники, і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення та комунікабельність.

Форми колективної роботи при підготовці та прийнятті управлінських рішень можуть бути різними: засідання, нарада, робота в комісії тощо. Найбільш розповсюдженим методом колективної підготовки управлінських рішень в цій групі є „мозковий штурм” чи „мозкова атака” (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Мозковий штурм - це групове обговорення з метою отримання нових ідей, варіантів рішень проблеми. Мозковий штурм часто називають також мозковою атакою, методом генерації ідей. Характерною рисою цього виду підготовки і прийняття управлінських рішень є активний творчий пошук принципово нових рішень у складних ситуаціях, коли відомі шляхи і способи вирішення проблеми виявляються непридатними. Для підтримки активності та творчої фантазії експертів категорично забороняється критика висловлювань.

Основні правила організації і методика проведення мозкового штурму полягають у наступному. Здійснюється підбір експертів у групу до 15-20 осіб, у яку включаються фахівці по розв’язуванню проблеми та люди із широкою ерудицією і багатою фантазією, які необов’язково добре знають зазначену проблему. Бажане включення в групу людей, що займають однакове службове і суспільне становище, що забезпечує велику незалежність висловлювань і створення атмосфери рівноправності.

Для проведення сеансу призначається ведучий, основною задачею якого є спрямування процесу обговорення для вирішення поставленої задачі. Відповідальний пояснює зміст і актуальність проблеми, правила її обговорення і пропонує для розгляду одну-дві ідеї.

Сеанс продовжується приблизно 40-45 хвилин без перерви. Для виступу надається 2-3 хвилини, думки і виступи можуть повторюватися. У кожному виступі експерти повинні прагнути висунути як можна більше нових, на перший погляд фантастичних ідей чи розвивати раніше висловлені ідеї, доповнюючи і поглиблюючи їх. Важливою вимогою до виступів є конструктивний характер ідей і пропозицій. Вони повинні бути спрямовані на вирішення проблеми. Відповідальний і всі члени групи повинні своїми діями і висловлюваннями сприяти створенню загальної синхронно працюючої колективної думки, розвитку розумових процесів, що істотно впливає на результативність обговорення.

В процесі генерування ідей та їх обговорення пряма критика заборонена, однак вона може мати місце в неявній формі і виражатись у підтримці й розвитку висловлень.

Виступи експертів фіксуються шляхом стенографування чи магнітофонного запису і після закінчення сеансу піддаються аналізу, що поля гає в групуванні і класифікації висловлених ідей та рішень за різними ознаками, оцінкою ступеню корисності та можливості реалізації. Приблизно через добу-дві після проведення сеансу експертів просять повідомити, чи не виникли ще які-небудь нові ідеї та рішення. Експерименти показують, що, якщо в процесі обговорення проблеми була створена творча атмосфера, до участі залучились всі експерти, то після закінчення обговорення в мозку людини продовжується процес генерації й аналізу своїх та інших пропозицій, що протікає не тільки усвідомлено, але і підсвідомо. У результаті зіставлення висловлень, проведення аналогій і узагальнення, часто, приблизно через добу, експерти формулюють найбільш важливі пропозиції та ідеї.

Вчені зазначають, що існують різновиди мозкового штурму, у яких пропонується чергування п’ятихвилинних обговорень із обмірковуванням їх результатів; чергування періодів генерації з дискусіями та груповим прийняттям рішень; застосовування послідовних етапів висування пропозицій та їх обговорення.

Серед колективних методів прийняття управлінських рішень важливими є методи експертних оцінок.

Методи експертних оцінок застосовуються для вирішення проблем прогнозування, планування і розробки програм діяльності, нормування праці, вибору перспективної техніки, оцінки якості продукції та ін.

Вибір кількісного і якісного складу експертів розробляється на основі аналізу широти проблеми, вірогідності оцінок, характеристик експертів і витрат ресурсів.

Організація розроблення управлінського рішення передбачає впорядкування діяльності окремих структурних підрозділів і окремих виконавців у процесі розроблення рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, яке відповідає тією чи іншою мірою потребам успішного вирішення проблеми. Наприклад, своєчасність, адресність, конкретність.

До якості управлінських рішень пред’являються такі вимоги: наукова обґрунтованість, узгодженість, повнота, своєчасність, правомірність, ясність.

Наукова обґрунтованість. Рішення приймаються з урахуванням дії економічних соціальних і інших законів, аналізу конкретної виробничої обстановки і на основі вірогідної інформації.

Узгодженість. Окремі рішення повинні бути узгоджені з раніше прийнятими і діючими і не повинні бути в протиріччі з загальними рішеннями, так як рішення поточних питань прямо чи побічно випливають із головних задач розвитку підприємства чи організації.

Правомірність. Керівник повинен приймати рішення тільки в межах своїх прав, на які він розраховує і не повинен перекладати його на підлеглих. Перевищення прав та повноважень або їх неповне використання негативно впливають на дійовість рішень.

Ясність. Форма викладу прийнятого рішення повинна бути однозначною, не допускати можливості різних тлумачень і мати необхідну ясність, хто, що і в який термін повинен зробити. Ясність форми передбачає її стислість, що сприяє економії часу під час роботи з рішеннями як керівнику, так і виконавцю.

Повнота. Управлінське рішення повинне включати мету, основні шляхи і засоби її досягнення, взаємодію підрозділів, контроль і терміни виконання рішень. Відсутність хоча б одного із цих компонентів порушить ясність рішень і внесе дезорганізацію в його виконання.

Своєчасність. Рішення необхідно приймати в той момент, коли цього вимагає виробнича обстановка. Запізнілі і передчасні рішення однаково некорисні і навіть шкідливі. Передчасним рішення може виявитись тому, що в момент його прийняття не досить точно з’ясована проблема і відсутня повна інформація про неї. Запізніле рішення втрачає сенс виконання.

Об ’єктом прийняття управлінського рішення в корпорації виступає багатоаспектна діяльність. Так об’єктами прийняття управлінського рішення в корпорації можуть бути:

- стратегія;

- дивідендна політика;

- маркетингова політика;

- ресурсна політика;

- фінансова політика;

- облікова політика;

- виробнича політика;

- кадрова політика;

- кредитна політика;

- інноваційна політика;

- інвестиційна політика.

В межах певних Політик управлінські рішення можуть прийматись відносно визначених видів діяльності. В цьому разі управлінські рішення будуть носити більш деталізований характер і будуть спрямовані на:

технічний розвиток;
організацію основного та допоміжного виробництва;
збутову діяльність;
забезпечення матеріально-технічними ресурсами;
економічний та фінансовий розвиток;
організацію заробітної платні і преміювання;
соціальний розвиток;
взаємодію зі споживачами та мережею збуту;
облікову діяльність;
інші види діяльності.

Рішення - це результат вибору із багатьох варіантів (альтернатив), який становить собою інструкцію до дії на основі розробленого проекту´ або плану роботи.

Правильність управлінського рішення та його ефективність залежить від якості інформації, на підставі якої воно приймається (економічної, організаційної, техніко-технологічної тощо).

Управлінське рішення встановлює перехід від того стану, що існує до того стану, коли визначено, що повинно бути зроблено за певний період часу. У процесі підготовки рішення з’ясовуються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне опрацювання рішень, обирається кращий варіант.

Процес прийняття рішення вимагає логічного та впорядкованого підходу, оскільки рішення, які приймаються, викликають певні зобов’язання. Невизначеність при прийнятті управлінського рішення може приймати ряд форм і мати вигляд:

- стандартних рішень, при якому існує фіксований набір альтернатив;

- бінарного рішення (так або ні);

- багатоальтернативного рішення (є широкий набір альтернатив);

- інноваційного (новаторського) рішення, коли необхідно приймати рішення, але прийнятні альтернативи відсутні.

Основними кроками в процесі прийняття рішень виступають: постановка цілі, задач, встановлення цілі рішення, розподіл критеріїв (обмеження, бажані характеристики та ін.); вироблення альтернатив; порівняння ризику; оцінка ризику (ймовірність, наслідки); прийняття рішень.

Якість управлінського рішення залежить від багатьох чинників, але в першу чергу від того, наскільки правильно сформульована проблема, яка визначається ціллю управління, стратегією корпорації та макроекономічною ситуацією.

Успіх розв’язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало вибрані і використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи і прийоми підготовки рішень.

Згідно з положеннями американського менеджменту наука управління як механізм оптимізації рішень може реалізовуватися за допомогою:

- застосування наукового методу;

- використання системної орієнтації;

- застосування моделей.

Застосовуючи науковий метод для вирішення проблем управління, необхідно пам’ятати, що організація - це відкрита система, яка складається з взаємопов’язаних частин. Тому іншою особливістю наукового підходу до управлінських рішень є системна орієнтація. Крім того, ефективні управлінські рішення можна приймати за допомогою використання моделей.

Рис. 4.11. Чинники впливу на якість управлінського рішення

Модель - це відображення в схемі, формулі, взірці тощо ознак, які характеризують об’єкт, що досліджується.

До основних причин, що зумовлюють використання моделей при прийнятті управлінських рішень відносяться:

природна складність багатьох організаційних ситуацій;
неможливість проведення експериментів в реальному житті, навіть якщо вони необхідні;
орієнтація керівництва на майбутнє.

Існують такі види моделей:

Фізичні - відображають те, що досліджується, за допомогою збільшеного або зменшеного опису об’єкта або системи. Приклади фізичної моделі - креслення проектувальника, копії транспортних засобів чи іншої техніки для перевірки чи дослідження окремих технічних вузлів.

Аналогові - ведуть себе як реальні об’єкти, але зовнішністю вони не подібні до них. Наприклад, графік залежності питомих витрат від обсягу випуску продукції. Другий приклад: організаційна структура управління.

Математичні або символьні - це моделі, в яких для опису властивостей або характеристик об’єкта чи події використовуються символи.

Термін "модель" відноситься до методів загального характеру. В доповнення до моделей в практиці менеджменту використовується багато методів, здатних надати допомогу керівнику у пошуках об’єктивно обґрунтованого рішення.

Світова практика виробила такий порядок побудови моделей:

Постановка задачі.
Формування моделі.
Перевірка моделі на достовірність.
Використання моделі.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

класична модель;
поведінкова модель;
ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття раціональності при прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

- особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

- особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

- мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджериможуть обирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам корпорації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб’єктивні фактори.

Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує по- ведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

- особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, й інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) обмеженої раціональності, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) досягнення задоволеності, яке означає, що оскільки досягти повної раціональності неможливо, менеджери бажають аби їх страх щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як досягнення задоволеності, розуміючи під цим вибір, який є достатньо обґрунтованим за даних умов.

Ірраціональна модель ґрунтується на припущенні, що рішення приймаються іще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових завдань, незвичайних проблем, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.

Процес ухвалення рішення визначається значною мірою чіткістю його структури.

Хід рішення можна розглядати як виконання взаємозалежного набору етапів і підетапів, які проходить процес підготовки та прийняття рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнений і визначати індивідуальний підхід до вирішення проблеми, керуючись її змістом (табл. 4.1).

Таблиця 4.1. Зміст основних фаз прийняття й реалізації рішення

Фаза	Зміст фази
1. Збір інформації про можливі проблеми	1.1. Спостереження за внутрішнім середовищем корпорації 1.2. Спостереження за зовнішнім середовищем
2. Виявлення й визначення причин виникнення проблеми	2.1. Опис проблемної ситуації 2.2. Виявлення організаційної ланки, де виникла проблема 2.3. Формулювання проблеми 2.4. Оцінка її важливості 2.5. Виявлення причин виникнення проблеми
3. Формулювання цілей рішення проблеми	3.1. Визначення цілей корпорації 3.2. Формулювання цілей рішення проблеми
4. Обґрунтування стратегії рішення проблеми	4.1. Детальний опис об’єкта 4.2. Визначення області зміни змінних факторів 4.3. Визначення вимог до рішення 4.4. Визначення критеріїв ефективності рішення 4.5. Визначення обмежень
5. Розробка варіантів рішення	5.1. Розчленовування завдання на окремі позиції 5.2. Пошуки ідей рішення за кожною позицією 5.3. Побудова моделей і проведення розрахунків 5.4. Визначення можливих варіантів рішення за кожною позицією і підсистемою 5.5. Узагальнення результатів за кожною позицією 5.6. Прогнозування наслідків рішень за кожною позицією 5.7. Розробка варіантів рішення всього завдання
6. Вибір кращого варіанта	6.1. Аналіз ефективності варіантів рішення 6.2. Оцінка впливу некерованих параметрів
7. Коректування й узгодження рішення	7.1. Доопрацювання рішення з виконавцями 7.2. Узгодження рішення з службами, що взаємо- функціонують 7.3. Затвердження рішення
8. Реалізація рішення	8.1. Підготовка робочого плану реалізації 8.2. Його виконання 8.3. Внесення змін у рішення в ході виконання 8.4. Оцінка ефективності прийнятого й реалізованого рішення

Оскільки рішення передбачає вибір альтернативи, то науковці намагаються формалізувати процес прийняття рішення.

Для формалізованого аналізу альтернатив доцільно використовувати метод групових вагів, сутність якого полягає у визначенні групової ваги кількісної ознаки і виявленні елементів із найбільш яскраво визначеним значенням ознаки.

Такий підхід найбільш придатний для мультиплікативних показників, які базуються на розрахунку вихідних коефіцієнтів, шо характеризують тип альтернатив. Характеристика альтернатив здійснюється різнопланово.

Наприклад, інвестиційну привабливість можуть визначати такі характеристики: як доходність, термін життя, періодичність виплат доходу тощо.

Алгоритм розрахунків має наступний вигляд:

1) по кожній альтернативі складається зведена аналітична таблиця, на підставі даних, якої здійснюються подальші розрахунки;

2) на підставі даних таблиці розраховуються значення інтегральних коефіцієнтів з урахуванням ваги для кожного із вихідних показників;

3) знаходяться групові ваги за наступними етапами:

-- розраховується середньоарифметичне кожної групи вихідних коефіцієнтів;

- залежно від величини вихідних показників обирається певне число, яке почергово ділиться на всі середньоарифметичні. Одержані результати є груповими вагами.

Вихідні характеристики входять у інтегральний показник за наступним принципом: показники, що позитивно впливають на інтегральний показник, записуються у чисельник, а ті, що впливають негативно, - у знаменник. Таким чином інтегральний показник альтернативи має такий вигляд:

де ІП - інтегральний показник j-i альтернативи;

а i аj- групові ваги, відповідно для i-і та 1-ї групи показників;

Кij. - значення коефіцієнта відповідно до j-ї та i-ї групи альтернативи і групи для альтернативи j.

Після проведення розрахунків обирається альтернатива із найбільш привабливим значенням інтегрального показника. Таким чином може бути сформульоване конкретне управлінське рішення в межах управління корпоративної власності, яке буде кращим із варіантів, що розглядається.

Формалізований вибір альтернативи може використовуватись для підготовки вузького набору рішень для оцінювання їх експертами.