Корпоративне управління
4.3. Організаційна структура корпорації
Корпорації мають різноманітну організаційну будову. Організаційна структура має забезпечувати оптимальний розподіл праці в корпорації, ефективні горизонтальні та вертикальні зв’язки і бути спрямованою на досягнення організаційних цілей. Організаційна структура корпорації - це стійка до кризових ситуацій та інших негативних явищ цілісна сукупність внутрішніх та відокремлених структурних підрозділів, розташованих у ієрархічній послідовності, зумовлена місією та стратегічними цілями корпорації, з наявністю вертикальних та горизонтальних взаємозв’язків, встановлених у відповідності до законодавчих та внутрішніх корпоративних норм, яка відрізняється високим рівнем динамізму та адаптації до можливих змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування корпорації [40, с. 81].
Для забезпечення стабільного стану корпорації її організаційна структура має максимально відповідати визначеним цілям та бути у максимальному ступені адаптована до умов зовнішнього середовища.
Організаційна структура корпорації повинна бути максимально орієнтована на ринкове середовище, мати оптимальне співвідношення між централізацією та децентралізацією повноважень, орієнтуватись ка оптимальний контроль та самостійність.
При розбудові організаційної структури корпорації використовуються базові моделі організаційних структур.
Організаційна структура повинна чітко відповідати стратегії розвитку організації. Розробка нової стратегії може викликати необхідність змін в існуючій організаційній структурі, які відповідатимуть новим видам діяльності, новим зовнішнім зв’язкам, новим напрямам розвитку організації тощо.
Виходячи із зазначеного, можна зробити висновок, що єдиної оптимальної організаційної структури не існує. Має відбуватись постійна адаптація структури до зовнішніх і внутрішніх чинників та стратегій, що реалізуються. Оптимальною організаційною структурою є така організаційна структура, що забезпечує ефективність функціонування організації найбільш економічним шляхом.
При розробці структури управління важливо дослідити специфіку існуючих організаційних зв’язків, оскільки саме існуючі зв’язки повинні стати основою створення раціональної організаційної структури управління.
Схема організаційної структури управління відображає стан підрозділів та посад і характер зв’язків між ними. Розрізняють наступні типи організаційних зв’язків:
- лінійні (адміністративне підпорядкування);
- функціональні (за сферою діяльності, без прямого адміністративного підпорядкування);
- міжфункціональні або коопераційні (між підрозділами одного управлінського рівня) [34].
Залежно від характеру зв’язків виокремлюють декілька типів організаційних структур: лінійні; функціональні; лінійно-функціональні; матричні; дивізіональні; множинні.
За кількістю рівнів управління розрізняють плоскі та ієрархічні організаційні структури (рис. 4.1).
б) ієрархічна організаційна структура
Рис. 4.1. Організаційні структури управління залежно від кількості управлінських рівнів
В корпораціях найбільш часто зустрічаються ієрархічні організаційні структури. Ієрархічним організаційним структурам притаманна наявність декількох рівнів управління.
Ієрархічні організаційні структури управління, в свою чергу, поділяються на бюрократичні (механістичні) та адаптивні (органічні).
Бюрократичні організаційні структури базуються відповідно до основних принципів, закладених М.Вебером. Виходячи із них, бюрократичні системи характеризуються високим ступенем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявністю значною кількості правил і норм поведінки персоналу, особливою системою підбору кадрів.
В той же час, для бюрократичних структур характерні такі недоліки: занадто стандартизовані правила, процедури і норми; втрата гнучкості в наслідок складних організаційних зв’язків; важка переорієнтація організації до змін зовнішнього середовища.
Бюрократичні організаційні структури можуть бути функціональними або дивізіональними. В основі побудови цих організаційних структур лежить принцип департамен галізації. Департаменталізація - це процес поділу організації на окремі блоки, які можуть називатися відділами, відділеннями, секторами [36]. Залежно від принципу депаргаменталізації і розрізняють функціональні та дивізіональні структури.
Функціональні організаційні структури - це структури, які побудовані на чіткій диференціації підрозділів за функціональним спрямуванням. До переваг функціональних структур можна віднести: чіткий розподіл праці, високу компетентність фахівців, ієрархічну підпорядкованість співробітників і органів управління, можливість професійного росту, чітко окреслену систему правил і стандартів.
Головними недоліками таких організаційних структур виступають: нездатність до швидких нововведень, повільне реагування на зміни зовнішнього середовища, складність комунікацій, знеособленісгь виконавців, заданість поведінки, значний обсяг інформації.
Схематично функціональна організаційна структура подана на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Функціональна організаційна структура
Дивізіональні організаційні структури побудовані за принципом чіткої диференціації підрозділів за ринковими сегментами. При цьому в основу сегментації ринку можуть бути покладені ознаки такі як: властивості товару (товарна сегментація); регіональні особливості (географічна сегментація) та потреби споживачів (характеристики споживача). Відповідно до ознак сегментації розділяють продуктові, регіональні та орієнтовані на споживача організаційні структури. Передача повноважень та управління корпорацією в цьому разі здійснюється через управлінця, що є відповідальним за взаємодію із певним ринковим сегментом.
Такі організаційні структури належать до типу лінійно-функціональних.
Лінійно-функціональна структура об’єднує в собі переваги лінійної і функціональної структур і тепер набула широкого розповсюдження. В цій структурі при лінійному керівництві на кожному рівні управління створюються спеціалізовані підрозділи, які, на відміну від штабів, мають певні права по відношенню до підпорядкованих ланок. Лінійні керівники координують діяльність функціональних підрозділів, розробляють рішення для підпорядкованих ланок. При цьому спираються в основному на адміністративний вплив - наказ, розпорядження. Функціональні ж служби здійснюють управління по лінії функціональної підпорядкованості за допомогою інструкцій, правил, рекомендацій, норм і нормативів тощо. При цьому підпорядковані служби повинні сприймати їх вказівки як обов’язкові.
Отже, лінійно-функціональна структура має чітку ієрархічну будову, де ланки управління об’єднуються по вертикалі, при цьому існують чітко виділені функціональні ознаки діяльності керівників певного управлінського рівня як результат горизонтального поділу праці.
Лінійно-функціональні структури мають свої позитивні сторони: вони стимулюють спеціалізацію, покращують координацію дій у функціональних підрозділах.
В корпораціях, побудованих за таким принципом, значно ефективніше здійснюється контроль за видатками (можливе ефективне використання функціонально-вартісного аналізу при обліку витрат), вони більш гнучко пристосовуються до вимог ринку, в таких структурах полегшена координація дій у підрозділах (рис. 4.3).
Рис. 4.3. Лінійно-функціональна структура управління
Недоліком цієї структури є захоплення функціональних служб прямими вказівками, розпорядженнями, збільшенням їх числа, крім того, може виникати внутрішньоорганізаційна конкуренція, спричинена конфліктом інтересів окремих підрозділів.
Основною причиною появи лінійно-функціональних організаційних структур стало зростання розмірів організацій і намагання розширення
застосовується у тому разі, коли корпорація орієнтована на виробництво однорідної продукції, яку пропонує різним географічним ринковим сегментам. В цьому разі організаційна побудова аналогічна до продуктової, але менеджери відповідають за роботу на конкретному регіональному ринку (рис. 4.5)
Рис. 4.4. Продуктова організаційна структура. Регіональна організаційна структура ринків збуту продукції шляхом охоплення споживачів із різними вимогами
Одним із найпоширеніших способів організаційного розвитку корпорацій є розширення асортименту продукції, що пропонується ринку. В цьому разі корпорація розробляє декілька продуктових (товарних) ліній, які дозволяють поєднувати гнучкість спеціалізованих організацій із стійкістю диверсифікованих.
Продуктова організаційна структура найбільше підходить для диверсифікованих корпорацій, оскільки дає можливість за кожною товарною групою:
- чітко визначити прибутковість;
- контролювати ринкові позиції організації;
- збирати розширений обсяг маркетингової інформації;
- більш чітко орієнтувати продукцію на вимоги споживача;
- розробляти комплекс маркетингу для конкретних товарів;
- підсилити відповідальність лінійних керівників за результати діяльності підпорядкованих служб і ринкові прорахунки.
Головний недолік - близькі за характером завдання виконуються в підрозділах різними відповідальними особами (функціональними керівниками), тобто відбувається дублювання робіт. Внаслідок цього «ноу-хау» одного порядку можуть накопичуватись у різних підрозділах однієї управлінської горизонталі.
Крім того, намагання постійно покращувати результати порівняно із іншими продуктовими лініями в корпорації може провокувати організаційні конфлікти.
Приклад продуктової організаційної структури наведено на рис. 4.4.
конкретної території, визначати перспективи розвитку регіонального ринку та, залежно від цього, пропонувати продукцію, що найбільш повно задовольняє потреби споживачів і є найбільш вигідною для організації. Такі організаційні структури дозволяють:
- орієнтувати діяльність організації на споживача із конкретним рівнем доходів та визначеними ринковими уподобаннями;
- гнучко реагувати на стан та зміни в економічному середовищі та законодавчому полі регіону;
- будувати ефективну цінову політику із врахуванням рівня покупної спроможності населення та існуючої системи оподаткування в регіоні;
- враховувати державну політику щодо конкретних видів виробництв або товарів у даному регіоні.
Рис. 4.5. Регіональна організаційна структура
Головною перевагою регіональної організаційної структури виступає те, що вона дозволяє більш гнучко адаптуватись до умов розвитку ринку
Недоліки регіональних організаційних структур аналогічні тим, які є у продуктових.
Організаційні структури, орієнтовані на споживача, - це організаційні структури, принцип побудови яких базується на знанні суттєвих відмінностей ринкових сегментів залежно від характеристик споживача.
Така організаційна структура виправдана у тому разі, коли ринкова поведінка окремих, сегментів споживачів суттєво відрізняється. Як правило, організаційні структури, орієнтовані на споживача, використовуються частіше за все у банківських установах, видавництвах, енергетичних компаніях тощо. Приклад такої структури наведено на рис. 4.6.
Рис. 4.6. Організаційна структура, орієнтована на споживача
Глобальні організаційні структури використовуються в корпораціях, які працюють на міжнародних ринках.
б) глобальна географічна структура
Рис. 4.7. Глобальні організаційні структури
Такі організаційні структури, на думку М. Мескона, М. Альберта та Ф. Хедоурі, вирішують одразу три проблеми, які є новими для корпорацій, що виходять на міжнародні ринки:
- використання можливостей закордонних ринків для власного зростання;
- використання знання продукції та географічних регіонів для координування ділової активності на міжнародному ринку;
- координування діяльності іноземних філій і відділень організації.
Як правило, у практиці менеджменту використовується переважно два
типи глобальних організаційних структур: глобальна продуктова структура та глобальна регіональна структура (рис. 4.7) [36].
Глобальна продуктова структура найбільше підходить для диверсифі- кованих організацій, тоді як глобальна регіональна -- для вузькопрофіль- них (спеціалізованих) корпорацій. Але в будь-якому разі такі організаційні структури забезпечують більш гнучке реагування на особливості економічного, політичного та правового розвитку країни.
Адаптивні організаційні структури (органічні) поєднали в собі позитивні риси функціональних та дивізіональних структур. Ці структури дозоляють скоротити кількість управлінських рівнів та забезпечити гнучкість пристосування до ринкових змін.
Задачі інноваційного розвитку та швидкого пристосування до ринку вимагають гнучкості структур управління. Це породжує принципово нові організаційні структури, яким відповідають сучасні методи управління.
Адаптивні організаційні структури, залежно від принципу побудови, можугь бути: проектними, матричними, конгломератними. Такий тип організаційних структур може використовуватись як для корпорації в цілому, так і для окремих її структурних підрозділів.
Матричні організаційні структури - структури, в яких виконавці підпорядковуються як функціональним керівникам, так і лінійним (рис. 4.8).
Лінійні керівники відповідають в цілому за інтеграцію всіх видів діяльності та ресурсів. Ефективність матричної організаційної структури загалом залежить від здатності менеджерів взаємодіяти один із одним. Матричні структури здебільшого характерні для організаційної побудови окремих підрозділів невеликих організацій.
Головним недоліком матричної структури виступає складність організаційних зв’язків, накладання вертикальних та горизонтальних повноважень, боротьба за владу, значні накладні витрати, неможливість використання принципу єдиновладдя. Але надзвичайна гнучкість матричних структур забезпечує їхнє широке використання.
Таким чином, матричні організаційні структури, вирішуючи проблеми більш швидкої реакції на зміни ринкової ситуації, вимагають особливогоставлення до управління, оскільки існуючі проблеми подвійного підпорядкування можуть бути вирішені лише шляхом впровадження високої культури організаційних відносин, чіткої взаємодії та функціонування вертикальних та горизонтальних зв’язків.
Рис. 4.8. Матрична організаційна структура департаменту маркетингу корпорації
Матрична організаційна структура забезпечує досягнення поставленої цілі лише у тому разі коли:
- цілі окремих виконавців чіткі, узгоджені, досяжні;
- менеджери вміють працювати в команді;
- в організації здоровий мікроклімат;
- підібрані виконавці і керівники відповідають рівню виконуваних робіт і посадам, що займають.
Проектна організаційна структура -тимчасова організаційна структура, що створюється для вирішення конкретної задачі (рис. 4.9). Метою створення такої структури є залучення висококваліфікованих співробітників для вирішення (швидкого і якісного) конкретної проблеми. Після вирішення проблеми тимчасово зібраний колектив співробітників можна передати в розпорядження інших керівників проектів.
Керівник проекту не тільки відповідає за виконання власне проекту, але є і керівником всього наданого в його розпорядження персоналу функціональних відділів.
Рис. 4.9. Проектна організаційна структура департаменту НДКР корпорації
Серед адаптивних структур часто використання знаходять так звані конгломератні організаційні структури. Саме такі організаційні структури частіше за все використовуються в корпораціях. В цьому разі організаційна побудова обирається таким чином, щоб якомога краще відповідати конкретній ситуації. Конгломератна організаційна структура передбачає можливість поєднання в одній організації різних типів організаційних структур окремих структурних одиниць. Так, одна структурна одиниця може бути побудована за принципом бюрократичних організаційних структур функціональних або дивізіональних, інша - за принципом адаптивних структур (матричних, проектних) тощо.
Це дозволяє об’єднувати структурні одиниці лише загальноорганізаційними цілями, підпорядкувати їх діяльність загальній стратегії розвитку організації, надаючи структурним одиницям автономію функціонування. В цьому разі структурні одиниці можуть розвиватись більш гнучко, швидко адаптуючись до змін ринкового середовища, не залежно від швидкості реагування корпорації в цілому на зміну ситуації.
Питання горизонтального розподілу праці, тобто визначення завдань структурних підрозділів, дуже важливе для побудови організаційної структури, але не менше важливим є питання побудови взаємовідносин за вертикальними зв’язками. Поєднання принципів горизонтального та вертикального розподілу праці визначає тип застосовуваної організаційної структури.
Організаційна структура регулює:
- розподіл задач по структурних підрозділах;
- забезпечує необхідний рівень компетенції при вирішенні окремих проблем;
- формує взаємодію окремих елементів організації, не обмежуючи ініціативу її членів;
- відносини членів організації, визначаючи рівень відповідальності кожної посадової особи та обсяг її управлінських функцій;
- обсяг та якість інформаційних потоків.
Для забезпечення ефективної роботи корпорації необхідно, щоб її структура була найбільш повно адаптована до зовнішнього середовища, забезпечувала самостійне існування та володіла здатністю до подальшого розвитку. Організаційна структура має бути оптимальною. Існують критерії, які визначають оптимальність організаційних структур. До таких критеріїв належать:
- найкоротший шлях від системи керування до керованої системи;
- оптимальна кількість рівнів та ланок управління;
- найменша кількість «входів» та «виходів» кожної ланки;
- чіткий склад видів робіт по управлінню кожної ланки;
- відсутність дублювання робіт.
Організаційна структура, яка існує в організації, є статичною системою у певному відрізку часу, але зрушення в зовнішньому середовищі призводять до змін стратегії розвитку корпорації, що, в свою чергу, повинно впливати на організаційну структуру.
З цих позицій дуже важливо оцінити ефективність організаційної структури корпорації. Ефективність організаційної структури повинна оцінюватись як на стадії проектування, так і за результатами функціонування.
Критеріями ефективності при порівнянні різних варіантів організаційних структур слугує можливість найбільш повного та стійкого досягнення організаційних цілей системи управління при відносно менших витратах на її функціонування. Частіше за все ефективність функціонування організаційних структур здійснюється за показниками ефективності функціонування корпорації в цілому, тобто через узагальнюючі або результуючі показники діяльності корпорації, або через показники ефективності процесу управління.
Можна використовувати як кількісні, так і якісні показники, що оцінюють ефективність організаційної структури корпорації. Методи, які використовуються в процесі оцінки ефективності організаційної структури корпорації можуть буги експертні, аналітичні, імітаційні та інші.
Визначившись із тим, що кожна організаційна структура має бути найбільш повно адаптована до умов зовнішнього середовища і розуміючи, що основною характеристикою цього середовища є рухливість, можна прийти до висновку, що в кожній корпорації у певний час виникає питання щодо удосконалення організаційної структури, оскільки діюча може стати гальмом на шляху її ефективного розвитку.
Питаннями удосконалення організаційних структур займаються спеціалісти з організації праці, управління, психології.
Орієнтуючись на організацію праці, яка вже існує в корпорації, необхідно вирішити наступні питання, удосконалюючи організаційну структуру:
- Який організаційний принцип може забезпечити максимальне використання спеціальних технічних знань?
- Який принцип дозволить найефективніше використовувати машини та обладнання?
- Який принцип дасть більше впевненості в забезпеченні необхідного рівня, якості контролю та координації діяльності окремих структурних підрозділів?
Певною мірою представлені принципи спрямовані на використання різних типів організаційних структур. Так, у функціональних структурах спеціалізація ускладнює координацію між співробітниками, а лінійна - ускладнює виконання функціональних завдань. А. Уолкер та Дж. Лорш у своїй праці «Вибір організаційної структури: товарна чи функціональна орієнтація» (1968 р.) писали, що перш ніж обрати тип організаційної структури або проводити роботу з її удосконалення необхідно відповістина такі запитання:
- Чи забезпечує структура організації достатню орієнтацію на ефективне виконання спеціалізованих завдань?
- Чи ступінь диференціації сумісний із бажаним рівнем інтеграції?
- Яким чином структура вплине на внутрішні канали зв’язку організації?
Мається на увазі, що інтеграція - це співпраця між спеціалізованими підрозділами, а диференціація - визначення вимог згідно посади та попередньої узгодженості головних критеріїв ефективної праці.
Дослідженнями встановлено, що між інтеграцією та диференціацією існує зворотна залежність: чим більша різниця між поведінкою, у напрямах думок двох керівників відділів за функціями, тим важче здійснювати їхню інтеграцію. З огляду на це, А. Уолкер та Д. Лорш дійшли до такихпрактичних висновків:
- структура функціонального типу доцільна в тому разі, коли компанія має справу з роботою, що є однорідною і має великий ступінь повторюваності. У цих умовах інтеграцію можна забезпечити узгодженням планів, а конфліктів можна уникнути завдяки ієрархічній системі підпорядкування;
- у тому разі, коли робота пов’язана із вирішенням нових проблем, більш придатною є організація за товарами або товарними групами.
Рис. 4.10. Послідовність вибору оптимальної організаційної структури корпорації
Розуміння необхідності удосконалення організаційної структури та за рахунок цього підвищення ефективності діяльності корпорації є стимулом для здійснення організаційних перетворень, але ці перетворення необхідно обґрунтувати, спираючись на аналіз існуючої організаційної структури.
Удосконалення організаційних структур проходить наступні етапи:
- з’ясування основних недоліків існуючої системи управління відносно поставлених цілей;
- систематизація проблем, які визначені;
- визначення основних напрямків подальшого детального аналізу систем управління;
- розроблення пропозицій щодо удосконалення існуючої організаційної структури.
М. Мескон, М. Альберт та Ф. Хедоурі зазначають, що у широкому розумінні задача менеджера полягає у тому, щоб обрати ту структуру, яка найкраще за все відповідає цілям та задачам організації, а також внутрішнім та зовнішнім чинникам, які впливають на неї. Найкраща структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю [36, с.331].
Вибір організаційної структури забезпечує подальшу ефективність роботи корпорації в цілому та її окремих функціональних підрозділів, тому організаційна структура повинна бути раціональною, що передбачає:
- відсутність дублювання при виконанні функцій;
- надання певних прав та обов’язків під час прийняття управлінських рішень;
- чітко розмежовані повноваження і коло відповідальності структурних елементів;
- прийняття остаточного рішення на рівні, який володіє найбільшим обсягом інформації;
- збалансованість відповідальності з правами посадової особи;
- відповідність обсягу управлінських функцій чисельності штату, на який покладено їх виконання.
Запорукою успішного функціонування корпорації є здійснення організаційної побудови, яка найбільшою мірою відповідає завданням існування корпорації.
Таким чином вибір оптимальної організаційної структури корпоративного об’єднання здійснюється на підставі оброблення великого масиву інформації, здійсненого аналізу ефективності існуючої організаційної структури, що можна дослідити за допомогою схеми (рис. 4.10).
Як видно, для вибору оптимальної структури управління необхідний значний обсяг інформації, який забезпечить якісну оцінку існуючої організаційної структури та дозволить визначити основні параметри її покращення.
Розглядаючи основні схеми організаційного управління в корпоративних об’єднаннях, слід зазначити, що виділяють дивізіональну, трастову та венчурну схеми управління. Вибір однієї із схем управління залежить від визначення основною мети діяльності корпоративного об’єднання.
Якщо основною метою управління є капіталізація бізнес-напряму, тобто підвищення ринкової вартості самого бізнесу, а для досягнення цієї мети використовуються методи корпоративного управління (управління через раду директорів, стратегічне планування, ревізійні комісії, лобіювання, перерозподіл фінансових потоків в рамках портфелю з метою їх централізації, кадровий), то такий бізнес-напрямок називається дивізіональним.
Якщо основною метою управління є одержання прийнятного періодичного доходу, а для досягнення цієї мети використовують методи прямої участі (трастові договори, командитні товариства, участь у доходах, контроль витрат, призначення робітників на керуючі посади тощо), такий бізнес-напрямок називається трастовим.
У тому разі, коли основною метою управління є розвиток бізнесу, організаційна структура бізнес-напрямку тільки формується, а сам бізнес- напрямок фінансується із бюджету розвитку, а для досягнення поставлених цілей використовуються жорсткі методи (антикризовий, венчурний, інноваційний), то такий бізнес-напрямок розбивається на окремі господарюючі суб’єкти і називається венчурним.
Реалізація подібних схем дозволяє на корпоративному рівні підвищити ефективність всього процесу управління власністю. Системний підхід до використання схем управління є джерелом збільшення синергетичного ефекту і ефекту економії на масштабах [4; 20, с.27].