Корпоративне управління

3.5. Моделі корпоративного управління

В економічній літературі розглядається декілька моделей корпоративного управління. Правове поле, інституційні чинники та особливостіекономічного розвитку окремих країн дали життя англо-американській, японській, німецькій моделям корпоративного управління. Ці системи корпоративного управління відрізняються підходами до визначення кількості акціонерів та їх складом, формуванням органів управління, можливістю участі держави та банківських установ у створенні акціонерних товариств тощо. Основні ознаки та елементи, які відрізняють моделі корпоративного управління, визначені в працях А.В.Бандуріна, С.О. Орєхова та Селезньова В.А. [4,40]. До них відносять:

Ключових учасників акціонерного товариства або корпорації;
Структуру володіння акціями;
Склад Ради директорів;
Законодавче регулювання;
Вимоги до відкриття інформації для корпорацій, які включаються у лістинг;
Корпоративні дії, які вимагають ухвалення акціонерами;
Механізм взаємодії між ключовими учасниками [4, 38,40].

Найбільш поширеними класифікаціями підходів у формуванні моделей корпоративного управління є класифікація відповідно до порядку формування органів корпоративного управління та можливістю впливу акціонерів на управлінські рішення.

Відповідно до порядку формування органів корпоративного управління передбачається законодавчо встановлені дві або три складові у структурі управління корпорацією:

Загальні збори акціонерів, спостережна рада та правління (Німеччина, Швейцарія);
Загальні збори та правління (Англія, США);
Право вибору найприйнятнішої для корпорації системи управління (Франція).

Визначаючи можливості впливу акціонерів на управлінські рішення розрізняють інсайдерську та аутсайдерську системи управління.

Аутсайдерська система управління корпорацією передбачає значний вплив менеджменту на прийняття та реалізацію управлінських рішень, оскільки їй притаманна значна розпорошеність акціонерного капіталу через значну кількість дрібних інвесторів.

Інсайдерська система управління корпорацією характеризується значною концентрацією акціонерної власності, що робить виключною роль власника у прийнятті та реалізації управлінських рішень.

Англо-американська модель. Для американської економіки характерна аутсайдерська модель корпоративного управління (розпорошений капітал у поєднанні з контролем в руках або менеджерів, або зовнішніх власників). Модель корпоративного управління, яка прийнята у США, використовується в Англії, Канаді, Новій Зеландії тощо.

Головна мета управління за даною моделлю - збільшення добробуту власників за рахунок зростання курсової вартості акцій корпорації. В забезпеченні ефективності функціонування цієї моделі корпоративного управління значну роль відіграють ринки капіталу та розподіл за їх допомогою інвестиційних ресурсів.

В англо-американській моделі набуло поширення формування грошової винагороди менеджерів корпорації частіше не за рахунок постійного окладу (що складає всього лише І/З суми загального заробітку), а за рахунок змінної частини винагороди (2/3), яка більшою мірою містить опціони на акції корпорації.

Така система винагороди менеджерів допомагає власникам корпорацій вирішити проблему агентських конфліктів, тобто формується зацікавленість топ-менеджерів у зростанні вартості акціонерного капіталу.

Рада директорів корпорацій у США, відповідно до законодавства цієї країни, є унітарною, в яку входять як менеджери, так і зовнішні директори. Між ними немає законодавчо розподілених функцій, тому питання повноважень членів Ради директорів залишається в компетенції власників корпорації.

У Раді більшість складають незалежні директори, при звичайному складі. У більшості корпорацій роль голови Ради директорів виконує генеральний директор корпорації.

Існування такої системи формування Ради директорів зумовлено наступним міркуванням. Оскільки менеджери і зовнішні директори несуть загальну відповідальність і працюють разом в рамках унітарної ради, це дозволяє вирішувати конфлікти між ними в процесі розробки рішення і уникати конфронтації.

Така практика щодо діяльності Ради директорів в США має своє логічне обґрунтування: власники корпорації США поводяться як інвестори, які у разі незадоволеності діяльністю менеджменту можуть продати акції. Таким чином провідна роль корпоративного контролю в цій країні належить фондовому ринку, що зумовлено достатньо високим рівнем розвитку фондового ринку США (представлено близько 6000 корпорацій, має високий ступінь капіталізації - найбільша у світі сума операцій) та високим ступенем розпорошеності акцій корпорацій.

Іще однією особливістю моделі корпоративного управління США можна вважати те, що банки в цій країні не приймають активної участі у створенні корпорацій. Це пояснюється тим, що антимонопольне законодавство США не дозволяє суміщати різні функції банків. Фінансові установи в цій країні виконують певні функції: кредитування здійснюють кредитні банки, випуском акцій і облігацій займаються інвестиційні банки, довірче управління акціями здійснюють спеціалізовані консалтингові компанії.

Таким чином, дослідження загальних засад функціонування системи корпоративного управління в США дозволяє зробити висновок, що для англо-американської моделі найбільш характерними рисами є розпорошеність акціонерного капіталу, здійснення управління менеджментом корпорацій, а механізмами контролю за ефективністю діяльності менеджменту корпорацій є:

- дольова участь менеджменту у акціонерному капіталі;

- контроль з боку фондового ринку.

Японська модель управління корпораціями. Японська модель корпоративного управління формувалася після Другої світової війни під впливом політики США, але менталітет японської економіки, вніс істотні корективи в механізм її функціонування. Японська модель використовується в Японії, Південній Кореї, інших країнах Азії. В корпораціях Японії переважають банківські структури, афілійовані корпоративні акціонери (кейрецу). Фінансові інститути контролюють більше 70% акцій корпорацій. Значна роль у корпоративному управлінні відводиться органам державної влади. Японська модель корпоративного управління являє собою інсайдерську модель, оскільки корпорації характеризуються значною концентрацією акціонерного капіталу. Саме інсайдери відіграють суттєву роль в корпоративному управлінні. Кількість зовнішніх акціонерів незначна, тому їхні інтереси практично не враховуються.

Японська система корпоративного управління має схожі риси з німецькою, проте вона має власні істотні відмінності.

У Японії промисловий комплекс складається із шести рівновеликих корпорацій: «Mitsubishi», «Mitsui», «Sumitomo», «Daishi Kangin», «Fue», «Sanwa». їх сукупний річний обсяг продажів складає 14-15% валового національного продукту або близько 500 млрд. дол. США. Вони контролюють за деякими оцінками до 75% промислових активів Японії. На торгові фірми корпорацій доводиться більше половини експортно-імпортних операцій, їх частка в імпорті окремих товарів досягає 90%. Комерційні і трастові банки корпорацій контролюють близько 40% загального капіталу всієї банківської системи країни, а страхові компанії - 55% всього страхового капіталу [4, с.66].

Ринок акцій в Японії є повністю під контролем фінансових установ та корпорацій. Ключовими учасниками корпоративних відносин за японською моделлю є: головний банк (основний внутрішній власник), афілійована корпорація або керейцу (іще один внутрішній власник), правління і Уряд.

В японській моделі в Раду директорів входять представники банків лише у кризових ситуаціях. Також в кризових ситуаціях уряд Японії вводить своїх повноважних представників і одночасно здійснює підтримку на шляху виходу з кризи.

Ради директорів японської корпорації складаються переважно з внутрішніх директорів.

Німецька модель корпоративного управління. На відміну від США, де основними власниками є інституційні інвестори (інвестиційні фонди, пенсійні фонди тощо), в Німеччині, як правило основними власниками виступають інші корпорації. Німецькі корпорації мають високу концентрацію акціонерного капіталу. Так, за існуючими даними у 27 із 40 найбільших німецьких корпорацій існував принаймні один власник, чий пакет складав більше 10% акцій корпорації, а в більшості корпорацій три власники разом володіли більше ніж 50% акцій корпорації [56, с. 49]. Тому власники зацікавлені у використанні права власника і безпосередній участі у контролі за менеджментом корпорації. Німецька модель управління корпораціями набула розвитку в Австрії, Нідерландах, Бельгії, Франції тощо.

Особливістю німецької моделі корпоративного управління виступає те, що фондовий ринок не відіграє суттєвої ролі, оскільки при всій потужності німецької економіки існують лише 600 корпорацій, із них лише біля п’ятої частини включено в списки Лондонської фондової біржі і лише десята частина котирується у США.

Крім того акціонерний капітал у німецькій моделі корпоративного управління не виступає основним джерелом формування фондів корпорацій. Майже 60% активів корпорацій контролюють фінансові інститути. Тому потреба у фінансуванні у більшості випадків задовольняється банками. Банківська частка акціонерного капіталу не продається. Одним з основних учасників і контролюючим інститутом корпоративних відносин в німецькій моделі є банки. Це пояснюється існуванням взаємозв’язків та взаємодією між корпорацією і банком, які виявляються у наступному:

банки виступають в ролі власників корпорації, маючи обмежений пакет акцій (банки володіють 5% акціонерного капіталу Німеччини);
банки виступають як кредитори корпорацій;
банки випускають акції корпорацій;
у банків в довірчому управлінні знаходяться акції індивідуальних інвесторів.

Відповідно до теорії співучасті у кожному випадку банки отримують місця у наглядовій раді. Разом узяті банки представляють більше 4/5 всіх голосів на зборах акціонерів (до того ж тільки 3% індивідуальних власників користуються привілеєм давати вказівки банку з приводу голосування).

Таким чином, у більшості німецьких корпорацій (особливо із суттєво розпорошеним акціонерним капіталом) банки можуть повністю визначати склад наглядової ради (за винятком службовців) і блокувати будь-які рішення.

Особлива роль банків у німецькій моделі корпоративного управління призводить до того, що корпорації, які функціонують за принципами німецької моделі корпоративного управління виявляють значно меншу зацікавленість до діяльності фондового ринку, ніж корпорації англо-амриканської моделі.

Привабливість покупки контрольного пакету акцій зменшується тим, що корпорації можуть обмежувати право голосу по акціях, а у наглядовій раді велика питома вага членів припадає на працівників корпорації.

Вважають, що у німецькій моделі діє ефективний механізм контролю з боку ради директорів.

Відмітними рисами ради директорів в німецькій моделі є:

Наявність двох палат: наглядової ради, що повністю складається з незалежних директорів, і виконавчої ради, що складається виключно із службовців корпорації.
Достатньо повні регламентації процедури створення і роботи ради директорів у законодавчих актах.
Можливість обмеження права голосу по акціях індивідуальних власників.
Розподіл повноважень спостереження і виконання. Виконавча рада (адміністративна рада, правління) ухвалює управлінські рішення і користується необхідними для цього повноваженнями. Наглядова рада покликана контролювати правильність використання цих повноважень виконавчою радою.
Чисельність членів наглядової ради встановлюється законодавчо і не може бути змінена акціонерами.

Таким чином, у німецькій моделі наглядова рада, що складається з незалежних директорів, виступає в ролі основного інструменту захисту інтересів інвесторів. Загальновизнаним завданням наглядової ради в німецькій моделі корпоративного управління є підбір членів виконавчої ради і у разі потреби їхнє зміщення. Окрім цього наглядова рада відповідає за затвердження балансового звіту, щорічного звіту корпорації, крупні капіталовкладення, закриття виробництва і рівень виплати дивідендів.

Структура наглядової ради більшою мірою визначається законодавством Німеччини, а не статутами корпорацій.

У наглядовій раді традиційно розрізняють власників, службовців та інших співучасників.

Представництво службовців у наглядовій раді корпорації передбачене, якщо їхня кількість більша 500.1 чим більше корпорація, тим більше місць у складі наглядової ради корпорації їм надається.

Серед співучасників в радах директорів часто присутні уповноважені від Санків, крупних постачальників, рідше від груп споживачів і громадських організацій.

У крупних корпораціях, як правило, власники складають 30% наглядової ради (всього 20 чоловік), службовці - 50%, інші співучасники- 20% [56, с. 85-87].

Такий склад наглядової ради, як основного інструменту контролю в рамках корпоративного управління, забезпечує збереження інтересів інвесторів, які включені у систему корпоративного управління.

Існування різних моделей корпоративного управління обумовлене відмінністю розвитку економік країн світу, економічної політики держави, традиціями ведення бізнесу тієї або іншої країни. Перераховані моделі корпоративного управління набули свого поширення і за межами країн формування. Перераховані моделі корпоративного управління не є вза- ємовиключними і жодна із моделей не володіє винятковими перевагами. Ефективність використання тієї або іншої моделі значною мірою залежить від багатьох чинників, які впливають на діяльність корпорацій як об’єктивних, так і суб’єктивних.

В Україні відбувається формування системи корпоративного управління шляхом комбінації елементів різних моделей, причому окремі етапи розвитку корпоративного сектору характеризуються переважанням різних елементів представлених моделей.

Розвиток корпоративної форми власності в Україні відбувається за “власним сценарієм”. Особливості створення національних корпорацій визначаються особливостями приватизаційних процесів на початку 90-х років XX ст. першої хвилі приватизації, подальшими процесами реформування власності, законодавчим полем, в якому відбувалось становлення корпорацій, та подальшими змінами законодавчої бази України.

Таким чином, історично склалось так, що перший етап створення акціонерних товариств та формування вітчизняної системи корпоративного управління будувались на основі аутсайдерської моделі. Наступні процеси, пов’язані зі зміною власників та концентрацією акціонерної власності в руках невеликої кількості акціонерів, поступово сприяють перебудові принципів управління на основі інсайдерської моделі. Характерною особливістю сучасних відносин при управлінні вітчизняними корпораціями стала спрямованість управлінських дій переважно на інтереси стратегічних інвесторів, при цьому інтереси дрібних інвесторів ігноруються.

Проблеми українського управління корпораціями, на думку науковців, мають три основних витоки походження: історичний (ретроспективний), інституційний та суто менеджерський.

Історичні проблеми корпоративного управління можна пов’язати із законодавчими прогалинами, які існували в українському законодавстві в момент першої хвилі приватизації, відсутністю досвіду як створення, так і управління корпораціями, проходженням приватизації та корпоратизації поза межами існуючого правового поля. Основний напрямок створення акціонерних товариств в Україні пов’язаний із процесами приватизації та роздержавлення підприємств. З метою дотримання соціальної справедливості все населення України теоретично отримало рівний доступ до національних засобів виробництва через приватизаційні майнові сертифікати. Реально ж в силу як об’єктивних, так і суб’єктивних причин, не кожний українець, ставши власником приватизаційного сертифікату, зміг скористатись можливістю реалізації власних майнових прав.

В найбільш виграшному становищі опинились власники майнових сертифікатів, які працювали на відносно невеликих підприємствах, що підлягали приватизації, та члени їх родин. Ця категорія населення України мала можливість до знецінення майнових сертифікатів, яке відбулось в наслідок розгортання гіперінфляції, вкласти їх в майно працюючих підприємств. Крім того, у відповідності до рішення зборів трудових колективів, можна було залишок частки майна підприємства, який не покривався наявними приватизаційними сертифікатами, покривати грошима. Сума внесків визначалась посадою, стажем роботи, сумою заробітної плати тощо. В цих умовах в найбільш виграшному стані опинялось ке-, рівництво підприємств, які приватизувались.

Крім того, значна частина підприємств, особливо у харчовій промисловості та сфері переробки сільськогосподарської продукції, була роздер- жавлена через оренду з правом викупу трудовим колективом. Розподіл майна у даному випадку відбувався майже на аналогічних засадах. Таким чином, головною проблемою створення акціонерних товариств на першому етапі переходу до ринкової економіки в Україні, була безоплатна приватизація.

Значні масштаби безоплатної приватизації викликали ряд причин, що унеможливили ефективне корпоративне управління. Серед них основні це:

Відсутність реальних інвестицій при створенні корпорацій;
Відсутність відчуття реального власника;
Розпорошеність акціонерного капіталу серед великої кількості власників;
Несприйняття дрібних акціонерів як власників, які претендують на віддачу вкладених коштів;
Відсутність реального впливу дрібних акціонерів на управлінські рішення тощо.

Макроекономічні проблеми корпоративного управління викликані переважно недосконалістю законодавчої бази створення корпорацій та економічною і політичною ситуацією, яка склалась в країні на той час. Не маючи відповідного досвіду законодавче поле країни було сформовано таким чином, що проблеми корпоратизації власності загострились. Це викликало ряд порушень як при створенні корпорацій, так і при зміні власника. Відсутність ринкової інфраструктури стала причиною ряду проблем, пов’язаних із корпоративною власністю та корпоративним управлінням. Насамперед, це порушення прав власників приватизаційних сертифікатів, в результаті чого виник тіньовий ринок обігу приватизаційних майнових сертифікатів (ПМС). Така ситуація дала можливість викупу об’єктів приватизації за рахунок великих пакетів, скуплених за безцінь у населення, приватизаційних майнових сертифікатів. Не дивлячись на те, що приватизаційний майновий сертифікат - це іменний цінний папір, відсутність належного контролю з боку держави за розміщенням ПМС зробила їх цінними паперами на пред’явника.

Високі темпи інфляції та відсутність адекватних дій держави з переоцінки майна підприємств та ПМС зробили можливим придбання об’єктів приватизації за заниженою вартістю, яка в десятки разів була нижчою за реальну вартість. Інститут оцінки вартості об’єктів приватизації працював неефективно, тому ринкова вартість об’єктів, що приватизувались, майже ніколи реально не визначалась. Неефективна побудова взаємовідносин між державою та новими власниками стала причиною ряду проблем, пов’язаних із наданням необгрунтованих пільг та гарантій створеним акціонерним товариствам, призначенням некомпетентних менеджерів на керівні посади тощо. Загострення економічної кризи стало іще однією причиною в прорахунках корпоративного управління.

Високі темпи інфляції, згортання споживчого ринку в середині країни, втрата зовнішніх ринків реалізації продукції призвели до суттєвого скорочення обсягів виробництва продукції. В цей період більше, ніж дві третини підприємств стали збитковими, а прорахунки у кадровій політиці призвели до іще більшого загострення ситуації в корпораціях: стрімкого скорочення виробництва, значних збитків діяльності, масового звільнення працюючих (переважно дрібних акціонерів), зростання боргів тощо. Все це стало гарним підгрунтям для зміни власників акціонерних товариств. Зменшувала реальну власність об’єктів приватизації відсутність законодавчої бази щодо переоцінки вартості основних фондів адекватно протіканню інфляційних процесів в Україні, обов’язковості капіталізації акцій в результаті зміни реальної вартості майна корпорацій.

Крім того, політичні колізії в державі також сприяли зміні власників. Стало можливим навмисне доведення до банкрутства підприємств з метою зміни власників, що відбувалось за мінімальних грошових витрат майбутніми господарями.

Таким чином, інституційні проблеми стали іще однією причиною викривлення основних принципів побудови корпорацій та малоефективного корпоративного управління.

Але чи не найбільш гострою проблемою корпоративною управління стала якість менеджменту створюваних корпорацій.

Частіше за все, після створення корпорацій, очолювати акціонерні товариства залишались колишні директори підприємств, які мали усталений соціалістичний стереотип управлінської діяльності та своєрідне ставлення до корпоративної власності. Директори підприємств, що передбачалось умовами проходження процесів приватизації в Україні, маючи найбільшу кількість акцій та можливість в подальшому нарощувати власність шляхом придбання додаткових акцій за рахунок безконтрольності дій та доступу до інформації, перетворювались, як правило, у хазяїв підприємств із правом повного розпорядження як майном, так і результатами діяльності корпорацій. Із директорами підприємств таких прав набували колишні партійні, комсомольські та радянські керівники, тобто всі ті, хто мав майже необмежений доступ до промислових та фінансових ресурсів країни. Такі власники були створені в державі в перші роки незалежності України. Саме на цьому етапі акціонери іще мали, але часто не розуміли, власне прав,, які дає володіння часткою майна підприємства, а держава в цей період вже втрачала контроль за діяльністю акціонованих підприємств та права управління ними.

Головним принципом корпоративного управління на цьому етапі стає збереження влади та накопичення капіталу top-менеджерами. Саме перерозподіл часток акціонерів у статутному капіталі стає найбільш розповсюдженою причиною конфліктів в організаціях. Як правило, зміна структури власників відбувається на користь окремих груп акціонерів за рахунок викупу акцій дрібних акціонерів, надання їм переважаючих прав на придбання акцій другої емісії. В цьому разі можна говорити про корпоратизацію прав у позаконкурентному ринку, тобто виникає можливість набуття прав власності за зниженою ціною. Все більше поширюється так зване приватне розміщення акцій, що дає можливість не сплачуючи ринкової вартості акцій змінювати власника, який є більш привабливим для керівництва корпорації.

Якщо у країнах із цивілізованими ринковими відносинами цей процес відбувається за добровільною участю всіх зацікавлених осіб, то в нашій країні дрібні акціонери, які сумарно можуть володіти значним пакетом акцій, ставляться в умови, коли вони вимушені підтримувати політику приватного розміщення акцій вищого керівництва корпорацій. Як правило, встановлюються певні терміни, коли можна продати свій пакет акцій за ціною вищою, ніж номінал, але нижчою, ніж ринкова вартість акцій. Дрібні акціонери, як правило, за пакет акцій одержують суму, яка перевищує вкладені кошти в придбання акцій та суму нарахованих за весь період діяльності акціонерного товариства дивідендів, часто не зважаючи на те, що відбулась капіталізація акцій, інфляція знецінила кошти, які можна одержати як компенсацію за пакет акцій. Якщо ж підприємство знаходиться на підйомі, це також підвищує ринкову вартість акцій, але не для дрібних акціонерів. Саме тому у терміни, встановлені майбутніми власниками, вишиковується черга із бажаючих продати свій пакет акцій, що створює ілюзію добровільного та обміркованого вибору. Як правило, після визначеного терміну ціна на стандартний пакет акцій зменшується, що викликає ажіотажну пропозицію таких пакетів акціонерами новим власникам. При цьому така поведінка інвесторів з придбання акцій відносно дрібних інвесторів проводиться за допомогою та підтримки керівництва акціонерних товариств.

Корпоративне управління, спрямоване на мінімізацію вартості стандартного пакету акцій дрібних акціонерів, реалізується через такі прийоми:

Непроведения капіталізації акцій;
Штучне формування попиту на акції лише за ціною, сприйнятною для покупця;
Проведення дивідендної політики, яка спрямована на мінімізацію виплати суми дивідендів (для керівництва така побудова дивідендної політики компенсується підвищеним рівнем заробітної плати);
Незахищеність акціонерів при звільненні з роботи.

Іще один сценарій розвитку подій - примусовий продаж акцій новому власнику, який може розвиватись як вимушені дії Юр-менеджерів, або ж за їхньою згодою. В цьому разі пропонується мінімально можлива ціна за акції, але продаж є обов’язковим під загрозою звільнення з роботи, або якихось´ інших санкцій, які можуть бути застосовані.

За першим сценарієм перерозподілу часток акціонерного капіталу продовжує діяти аутсайдерська модель управління підприємством, оскільки менеджмент корпорації залишається при владі і надалі.

За другим сценарієм зміни власників акціонерного товариства аутсайдерська модель управління повинна змінюватись на інсайдерську, але це відбувається не завжди. Пояснити ситуацію можна наступним.

В тому разі, коли зміна власників відбувається за погодженням із top-менеджментом акціонерного товариства, як правило, на певний період часу діють гарантії нових власників щодо ключових керівних посад та посадових окладів. Дуже часто придбання контрольного пакету акцій або повне володіння відбувається власниками, які не мають високого рівня компетенції в напрямі діяльності акціонерного товариства. В цьому разі на певний період часу сировинні, матеріальні та товарні потоки, а відтоді і фінансові, залишаються в руках керівництва AT, що дозволяє будувати тіньові схеми, які і в подальшому сприяють збагаченню причетних до них осіб. Таким чином, не будучи формально власниками контрольного пакету акцій, наймані працівники - керівництво підприємств, по суті, залишається повновласними господарями підприємств, працюючи на задоволення власних потреб. Говорити за цих умов про дотримання інтересів акціонерів щодо нарощування вартості активів, збільшення їх прибутковості, підвищення рентабельності продаж та власного капіталу мабуть недоречно. Доти, доки менеджмент не стане дотримуватись у своїй діяльності основних принципів корпоративного управління, ефективність роботи акціонерних товариств продовжуватиме залишатись низькою.

Аналітики, які працюють у царині корпоративного управління свідчать, що в Україні реалізується незначна частка принципів управління корпораціями, розроблених ОЕСР (Організація економічного співробітництва та розвитку). Так, повністю виконуються радою ключові функції управління та існує можливість доступу членів ради до всіє необхідної інформації. Часткове виконання принципів корпоративного управління, визначених ОЕСР, в українських корпораціях реалізується через захист основних прав, участь акціонерів у загальних зборах, врахування наслідків використання права голосу, заборону операцій менеджерів у власних інтересах, оприлюднення керівництвом ознак конфлікту інтересів, забезпечення прав зацікавлених осіб управлінням, можливість захищати свої права зацікавленими сторонами, забезпечення вільного доступу інформації користувачам через канали розповсюдження інформації, функціонування членів ради для забезпечення найвищих інтересів компанії та акціонерів, забезпечення радою дотримання інтересів зацікавлених осіб, незалежність ради від правління. Решта принципів управління не діє взагалі.

Виходячи із вищевикладеного можна зробити висновок щодо можливості суттєвого підвищення ефективності функціонування корпорацій в Україні лише за рахунок покращення корпоративного управління. І немалу роль в цьому повинне відіграти формування корпоративної культури, яка передбачає певні вимоги морально-етичного та духовного характеру до особистісних рис керівників корпорацій.

Дотримання корпоративних прав, формування корпоративної культури, взаємовідносини між працівниками корпорацій та їх власниками значною мірою визначаються ситуацією, що склалась в Україні. Формування політики акціонерних товариств, спрямованої на ігнорування прав дрібних інвесторів, обмежує участь населення в інвестиційних процесах, можливості розвитку акціонерних товариств, підриває довіру до обігу цінних паперів. Значна кількість власників акцій вважає себе ошуканою як в ході проведення першої, так і другої хвилі приватизації. Розв’язання проблем, які виникають в результаті формування корпоративної форми власності, визначення витоків проблеми та накреслення шляхів їх вирішення дозволить залучати широкі верстви населення до розвитку корпоративного сектора економіки України.