Соціологія
7.4. Особливості виробничих конфліктів
Конфлікти на робочих місцях, як і всілякі конфлікти взагалі, виникають на основі певних об´єктивних та суб´єктивних умов.
а) Об´єктивні умови виникнення конфліктів. На думку Рені Фрітш, Мелькольн Лері, Я.Штумського та інших соціологів, об´єктивними умовами виникнення конфліктів є:
— місце і характер роботи;
— соціально-демографічні особливості;
— організація праці;
— технічне забезпечення і стан робочих місць;
— система винагород (заробітна плата, премії, додаткові дні до відпусток, бонуси і т. д.).
Конкретними прикладами об´єктивних умов виникнення конфлікту на робочих місцях можуть бути: протиріччя, які виникають між сучасними технологічними вимогами і застарілим устаткуванням, знаряддями і процесами праці; новими вимогами до кількісно-якісних показників продукції і необґрунтованими виробничими нормами тощо.
б) Суб´єктивні умови виникнення конфліктів. На робочих місцях до таких умов відносяться:
— рівень соціально-психологічного стану в організації;
— рівень свідомості людей, їх мораль, вміння співпрацювати;
— рівень фаху членів організації;
— життєвий досвід за наявних умов праці;
— психологічні риси характеру.
Суб´єктивні умови виникнення конфліктів, зазначають соціологи, слід розглядати в динаміці, тому що вони можуть кардинально змінюватись, залежно від умов як всередині фірми, так і поза нею.
Часто дисципліновані і відповідальні працівники фірми, підприємства чи навчального закладу можуть бути обурені непродуманим рішенням керівництва і такого, яке стосується навіть не основної, а другорядної проблеми. Слід пам´ятати і про різку зміну настроїв і коливань людських почуттів стосовно різних подій. Навіть та група, де домінують високі моральні засади, може на певен час повірити фальшивим аргументам демагогів і вслід за ними кинутись в круговерть конфліктних подій.
Як зазначають соціологи, помилковою є думка, що високоморальні люди завжди поводять себе гідно і достойно, а ті, у яких моральні засади не на висоті — погано. Поведінка одних і других може бути кардинально, пише Я.Штумський, модифікована різними чинниками, які мають місце в конкретних ситуаціях, в яких знаходяться люди".
Виробничі конфлікти на робочих місцях виникають на підставі задоволення чи незадоволення тією роботою, яку виконує той чи інший член організації. Але, як свідчать соціологічні дослідження, конфлікти не є результатом тільки незадоволення роботою. Навіть в умовах високого рівня безробіття, зазначає американський соціолог Д.Катц, людина через деякий час може поміняти роботу. Економічно розвинене суспільство створює такі можливості для свої членів, де кожен може змінити свій фах, чи декілька разів за своє життя місце роботи.
Справа в тому, стверджує вчений, що людина "внутрішньо" не сприймає тієї роботи, яку повинна виконувати. Може бути і так що вона не сприймає і другий і третій вид роботи і т. д. І не тому, що вона є лінива, чи неорганізована. Немає в неї покликання до тих видів роботи, які їй пропонують. А до якої є, пише Д.Катц, вона і сама ще не знає.
Інші члени організації, не вдаючись в глибини психологічного аналізу, бачать перед собою людину, яка просто недбало ставиться до своїх обов´язків. І в даному випадку, з точки зору необхідності реалізації виробничого процесу, їх оцінка цілком слушна. Виникає конфліктна ситуація, яка може перерости в конфлікт. І багато тут залежить від характеру людини. Якщо вона має спокійну і лагідну вдачу то події за межі конфліктної ситуації не вийдуть, якщо ж агресивна—конфлікту не уникнути. Агресивна людина в організації— це нещастя для всіх її членів. Незалежно від того, яке її ставлення до праці, вона завжди є джерелом конфліктів і конфліктних ситуацій.
Типові характеристики агресивних представників
Як правило, конфлікт виникає в результаті незнання тих чи інших властивостей іншої людини, як результат напівзнання, ілюзорного, суто суб´єктивного уявлення про людину та її поведінку.
Польський соціолог Хенрік Біалишевський в одній з своїх праць подає кілька типових характеристик агресивних працівників, які спричинять конфлікти в організаціях:
"Дуже нахабний і грубий, особливо в стосунках з керівництвом, вважає себе вищим за інших. Має запальний характер, що є причиною різного роду конфліктів".
"Є конфліктною особою, з яким неможливо співпрацювати, намагається "нацькувати" людей один на одного, а сам залишитись в тіні".
"Є нервовим, запальним, впертим, що відштовхує від нього як колег так і керівників".
"Дуже скандальний, грубий, нахабний; постійно, де він появляється, виникає стан неспокою і напруження".
Особливо схильні до агресії, стверджує А.Стор, так звані агресивні психопати, тобто люди, в яких проявляються риси параної, які погано контролюють свою імпульсивність. "Агресивні психопати,— стверджує вчений,— проявляють... анормальну поведінку як до людей з найближчого оточення, так і суспільства в цілому. Найбільш видимою рисою тієї анормальності є їх абсолютне ігнорування почуттів іншої людини. Самовпевнені, егоїстичні і імпульсивні, агресивні психопати виражають свої бажання зовсім не рахуючись з Іншими людьми".
Цілком зрозуміло, що якщо такі люди є в організації, то члени її завжди вимушені бути в постійній напрузі і дискомфорті.
Американський соціолог вважає, що єдиним засобом тут може бути застосування до них відповідних санкцій економічного і правового характеру".
Психологічні аспекти конфлікту
Приклади з людьми, які спричиняють конфліктні ситуації і конфлікти, серед ряду інших чинників є винятком. Людина може нервувати, але це ще не означає, що вона доведе себе до такого стану, щоб викликати конфлікт, тим паче, що і опонент повинен проявити розуміння і в певну хвилину запобігти напрузі в розмові. Коли дискусія переходить в фазу конфліктної ситуації, слід робити все можливе, радить Д.Робінсон, щоб запобігти конфлікту. "Можеш, звичайно,— пише він,— бути добрим знавцем якоїсь справи — це може бути прочитане, що ти маєш міцну, аргументовану позицію. Але якщо втратиш контроль над собою, твоя поведінка стане ірраціональною.
Безліч добре встановлених контактів, ділових зустрічей буде безповоротно зіпсовано через слова, сказані в гарячці. Правда деякі люди навмисно застосовують агресивні і деструктивні методи, щоб здобути над кимсь перевагу. Від тебе залежить чи даси ти їм цю можливість!".
Слід поводити себе, пише Д. Робінсон, так: "Уважно слідкуй за тоном розмови опонента. Коли твій партнер стане тебе називати "пане Уоткінс" замість нормального "Джим", буде старатись запросити до розмови ще когось, почервоніє, час від часу ховаючи очі — все це свідчить про певну напругу в зустрічі. В таких випадках треба дуже уважно спостерігати за своїм опонентом, зважуючи кожне своє слово. Якщо твій опонент почне підвищувати тон, кричати чи сипати прокльони, в міру його крику говори ще тихіше і спокійніше" і додає:
"Не давай себе втягти у взаємне перекрикування. Якщо розмова надто "гаряча" спробуй негайно закінчити приблизно так: "Дуже мені прикро, що ти так нервуєш, Джордже. Давай ще раз зустрінемося, подумаємо, добре? І не звертай уваги на особисті звинувачення. Пам´ятай, що дискусія йде не між двома особами, а між фірмами".
Нейтралізація конфлікту
Перспективна стратегія вирішення конфліктів вимагає рішучої дії, спрямованої на покращення ситуації, а також відповідальності всіх членів організації. Слід все зробити для того, пишуть Рені Фрітш і Мелькольм Лері, щоб конфліктуючі сторони прийшли до згоди.
Стосовно висловлених ними фаз розвитку конфлікту (див. підрозділ 7.3), англійські соціологи пропонують використати знання, досвід, вміння спеціально підготовлених до нейтралізації конфліктів фахівців: "узгоджувача", "координатора", "терапевта", "арбітра" і допомогу "третіх сторін"16. Розглянемо роль цих фахівців:
А. Узгоджувач
На рівні "дискусії" і "дебатів" найкраще слід використовувати узгоджувача — людину, яка б допомагала конфліктуючим сторонам зрозуміти свої помилки, використовуючи відповідну мову і поведінку. Вмілим проведенням розмови узгоджувач запобігає перетворенню вербальних виразів в словесні баталії. Узгоджувач так веде розмову, що його слухачі через деякий час стають Його співбесідниками, начебто допомагаючи йому, хоча то саме він їх "підвів" до такого стилю ведення розмови.
Ось один з прикладів промови узгоджувача:
"Мені здається, що ми ходимо по колу, не наближуємось до суті проблеми. Хотів би впевнитись, чи дійсно ми тут всі хочемо її вирішити?" В питанні узгоджувача розрахунок простий. Ніхто ж, звичайно, не скаже, що не хоче вирішувати проблему."
Перш ніж розпочати розмову з учасниками конфлікту, узгоджувач повинен:
а) провести декілька особистих зустрічей з представниками протилежних сторін;
б) попросити про необхідність зборів всіх співробітників. Перед зібранням зробити коротке вступне слово, пригадати, для чого тут всі зібралися, нагадати про певні загальнолюдські цінності, моральні засади і т. д.;
в) на різного роду репліки з місця, краще всього реагувати усмішкою або відповідати короткою метафорою.
Узгоджувач, стверджують англійські вчені, найкраще може виконати свою роль на початку конфлікту. Вже на другому рівні розвитку конфлікту встановити якісь зв´язки з конфліктуючими сторонами буде майже неможливо.
В. Координатор
Це людина, яка делікатно виясняє причини конфлікту, лагідними словами нейтралізує непримиренних, просить ще раз підтвердити (чи заперечити) найбільш гостро висловлені думки в процесі конфлікту. Уважно виясняє для себе, чому та інша людина сказала так, а не інакше.
В процесі розмови, координатор тактовно просить учасників конфлікту прийняти його точку зору. Коли ті не погоджуються, теж погоджується з ними (кажучи: "Правильно, правильно, це суто ваша справа"). Але якщо знову в словесних підходах координатор потерпів поразки, і йому не вдалося нав´язати свою позицію його, роль як координатора—вичерпана; необхідно все знов починати спочатку, можливо через 2-3 дні.
Для координатора дуже важливим є вміння знаходитись начебто з боку. "Стоїть він збоку — пишуть Рені Фрітш і Мелькольм Лері"— на певній дистанції від конфліктуючих, а за це вони можуть довірити йому частину своїх повноважень і ком петенцій". І якщо така довіра з´явиться, координатор може бути впевненим: вони вже "дозріли" і готові прийняти його пропозиції.
В. Терапевт
Як і роль координатора, роль терапевта може виконувати хто-небудь з менеджерів або експертів організації чи фірми. Термін "терапевт" як правило, пов´язують з працівниками медичних установ, але як зазначають Рені Фрітш і Мелькольм Лері, немає кращого слова для визначення цієї ролі: як в лікарні терапевт уважно з´ясовує, на що жаліється хвора людина так і в конфлікті слід уважно вислухати обидві сторони. Роль "терапевта" — зняти психологічну напругу, а вслід за цим поступово знизиться і поріг впертості, гніву і гордині конфліктуючих.
Г. Арбітр
Роль арбітра необхідна особливо тоді, коли конфлікт досяг третьої фази розвитку. Найкраще на цю роль підходить людина з іншої фірми, яку учасники конфлікту добре знають і шанують.
Арбітр не розв´язує конфлікт, він лише його "розчиняє", "розмагнічує". У процесі розмови він повинен ненав´язливо скорегувати так думку, що б виділити насамперед те, що об´єднує, а не роз´єднує.
Арбітр селекціонує інформацію про перебіг конфлікту, уважно спостерігає як сприймають його рекомендації учасники конфліктуючих сторін. Якщо неохоче — негайно слід відступити і запропонувати інший варіант рішення. Цей варіант не сприймається — спробувати ще інший і так декілька раз. Люди, які вже і так втомилися від конфліктних баталій, психологічно не можуть безкінечно відкидати запропоновану їм допомогу з боку арбітра. І коли все ж таки арбітр досягне свого, його роль практично виконана, протилежні сторони (вже навіть не такі й протилежні) здатні самі спокійно вирішити раніше не вирішувану, здавалося б, проблему.
Д. Треті особи
У вирішенні конфліктних проблем дуже значна роль може відводитись "третім особам" (родичі, сусіди, друзі, знайомі). Чим вища фаза розвитку конфлікту, зазначають соціологи, тим активнішою повинна бути їх діяльність. Слід мати на увазі, що узгоджувач, координатор, терапевт, арбітр — це люди, які залагоджують конфлікт з формального боку, тоді як "треті особи"—це близькі люди учасників конфлікту. Саме "треті особи" в період, коли конфліктуючі зрозуміли безплідність і шкідливість конфлікту, начебто беруть на свої плечі частину відповідальності за те, що сталось, і те, що буде після нього. То ж разом з формальною стороною—узгоджувачем, координатором, терапевтом і арбітром вони здатні допомогти вийти з конфлікту, налагодити ритм життя організації в спокійному руслі.