Соціологія
4.2. Функції управління
Уперше в науковій літературі функції управління були сформульовані видатним теоретиком, французьким ученим і практиком Анрі Файолем, який поділив функції управління на: функції управління підприємництвом і адміністративні функції.
Сфери застосування управлінських процесів
У загальному плані управлінський процес, Вважав Файоль, охоплює б сфер діяльності, а саме:
1. Технічна сфера (готова продукція, виробництво, переробка);
2. Сфера торгівлі (купівля, продаж, обмін).
3. Сфера фінансів (пошук капіталу і його рух).
4. Сфера безпеки (охорона майна, людей тощо).
5. Сфера обліку (інвентаризація, встановлення цін, статистика).
6. Адміністративна сфера (передбачення, організація виробництва, розпорядження, узгодження, контроль і т. д.).
Сферу адміністративної діяльності Файоль назвав адміністративною дирекцією. У сучасній науковій літературі ця діяльність визначається як функція управління на відміну від функції підприємництва.
У праці "Загальні засади адміністрації", враховуючи важко вловиму різницю між управлінням виробництвом безпосередньо і управлінням організацією, А.Файоль конкретизує зміст цих двох понять так: функція управління організацією реалізується виключно через працівників, тоді як функції, що стосуються забезпечення матеріалами і машинами, є функціями управління виробництвом.
Характеристика основних функцій управління
Сьогодні соціологи виділяють чотири основні функції управління: планування, організація виконання, мотивація, контроль.
Планування — це передбачення засобів дій, які можуть виникнути в майбутньому, а також визначення шляхів зміцнення і подальшого розвитку організації.
У плані визначається, що потрібно зробити сьогодні, що завтра і як те, що планується, ефективно реалізувати. При плануванні конкретно визначається мета, напрями дій, програми і способи їх реалізації. Планування є первинною функцією управління тому, зазначають соціологи Б.Банащук і А.Станда, що всі інші функції визначаються через планування.
Складовими планування є прогнозування, програмування і безпосередньо саме планування.
• Прогнозування — це встановлення потенціалу об´єкта, його розрахунок у часі й просторі. Зовні воно здається непрактичним, але якщо уявити собі певний об´єкт, на який воно розраховане, то ця визначальність стає очевидною. Прогнозування тим відповідальніше, чим відповідальнішим є об´єкт планування.
• Програмування — це визначення магістральних шляхів і завдань розвитку об´єкта, що виникають на їх основі в часі і просторі. Термін "програмування" використовується майже необмежено. Це можуть бути програми: партій, програми перебування за кордоном, концертів, навчальні програми тощо.
• Безпосередньо саме планування—досить поширена управлінська дія — це розрахунок реалізації магістральних шляхів і завдань розвитку об´єкта підведення під них розрахункових гарантій реалізації (матеріальних, духовних, організаційних), конкретизує проф. Б. Гаєвський.
2. Організація виконання. Ця функція забезпечує спільність дій членів організації в досягненні мети, що стоїть перед фірмою. До сфери цієї функції належить широкий спектр проблем, необхідних для реалізації управлінського завдання, починаючи з прийняття рішення, підбору відповідних людей, розподілу завдань, визначення засобів і умов праці.
Організація виконання—це начебто створення музичного твору, а керівник — ніби диригент, який повинен управляти оркестром, щоб музика подобалась усім. Організація виконання — це процес встановлення порядку і послідовності погодженої в часі і просторі цілеспрямованої взаємодії частин цілого як системи для досягнення за конкретних умов і у визначений термін поставленої мети відповідно до розроблених для цього методів і наявних засобів з найменшими ресурсними витратами".
Ще А. Файоль у своїх працях наголошував на організаційних аспектах діяльності керівника, зокрема на розподілі праці, владі, дисципліні, єдності розпоряджень, підкоренні особистих інтересів загальним, централізації, ієрархії, порядку, стабільності складу кадрів, єдності персоналу, ініціативі, справедливості, винагороді. Цей перелік важливий і сьогодні. Завдання керівника — знайти їм розумні кількісні і якісні змінні, а головне — правильно зіставити їх між собою, розглядаючи організацію як цілісність або систему.
3. Мотивація. Суть мотивації полягає в пошуку таких засобів впливу на людей, щоб вони свідомо, добровільно, без нагадувань і підказок докладали всіх зусиль для реалізації поставлених перед організацією завдань. Мотивація, крім цього, практично перевіряє менеджера на зрілість, визначає вміння його об´єднати людей, мобілізувати їх на виконання завдань, поставлених перед організацією.
У соціологічній літературі можна знайти десятки способів стимулювання людей. Кожен із цих способів може бути використаний у специфічній ситуації, а вона, попри свою специфічність визначається рівнем свідомості членів організації, їх освітнім рівнем, демографічними особливостями, традиціями, моральним кліматом, який панує в колективі, тощо.
Якщо за якоїсь конкретної ситуації працівник непідвладний одним стимулам управління, це означає, що для цього моменту необхідно шукати інші. Звідси керівник, зазначає проф. В.А. Лагутін, повинен:
— знайти стимули, що найбільш дійові для організації роботи працівника в конкретній ситуації;
— із обраних стимулів використати той, що дозволяє досягти поставленої мети з найменшими витратами".
4. Контроль. Функцією контролю в організації є встановлення відхилень від встановлених норм у виробничому процесі та вироблення механізму, який би виключав подібні відхилення в майбутньому.
Як і інші функції, контроль — творчий процес, що вимагає від керівника максимального врахування особливостей конкретної ситуації: характеру розв´язуваних задач (важливість, терміновість, складність тощо), рівня організаційної культури (традиції, соціальна зрілість, морально-психологічний клімат, цінності) та соціальних характеристик окремих виконавців (кваліфікація, досвід, ставлення до праці).
Найбільш ефективним і об´єктивним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники вважають найважливішими щодо діяльності об´єктів контролю.
Нормативи розробляються за такими групами: цінові (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо.
Зазначені функції управління тісно пов´язані з рівнями управління. Керівники, залежно від рівня управління, можуть їх реалізовувати більшою або меншою мірою відповідно до можливостей, визначених їх посадою.
Рівні управління
Незважаючи на велику кількість рівнів управління, у великих корпораціях та багатоланкових організаційних структурах американські соціологи А.Ф.Стонер, Р.Фріман і Д.Р.Гільберт виділяють три таких рівні:
1. Низовий рівень. Тут керівник відповідає за працю і поведінку людей, з якими він безпосередньо стикується. Прикладом керівника низового рівня може бути завідувач кафедри, начальник відділу, завідувач лабораторії, майстер, бригадир тощо.
2. Середній рівень. У цьому випадку керівник не управляє (хоч і має звичайно на це право) підлеглими безпосередньо, а здійснює це управління через керівників низового рівня (декан факультету, начальник цеху, виконроб та ін.).
3. Вищий рівень. До керівників цього рівня належить відносно невелика група людей, яка повністю відповідає за стан справ у фірмі, вищому навчальному закладі, в будівельному управлінні, на шахті і т. д. Керівники вищого рівня управління визначають політику діяльності підприємства, спрямовують її в русло вимог часу, зовнішнього соціального оточення. Типовими представниками вищої ланки є генеральний директор, голова асоціації, ректор вищого навчального закладу та ін.
Американський соціолог Талкотт Парсонс у 1960 р. дещо розвинув цей поділ, звернувши увагу на особливості діяльності кожного рівня менеджерів. Так, якщо на низовому рівні оперативні питання забирають 65% робочого часу, а стратегічні — лише 10%, то на вищому рівні картина змінюється: 60% часу потребують стратегічні питання і лише 15% — оперативні.
Важливою є також зміна співвідношення часу на планування, організацію і контроль. Чим вищий рівень управління, тим більшою є частка часу на планування, контроль і тим меншою — на організацію виконання.
На низовому рівні найважливішими для забезпечення продуктивної роботи без зривів є технічні навички, а на вищому—консалтингові, прийняття стратегічних управлінських рішень, розробка довгострокових планів, формування цілей, адаптація організації до різноманітних змін, регулювання взаємовідносин з навколишнім середовищем.
Особливостями роботи керівника низового рівня управління є напруженість, різноманітність дій, часті перерви, обмежений час для прийняття і виконання рішень, значна частка часу спілкування з керівництвом і колегами, з одного боку, і виконавцями—з іншого.
До особливостей роботи керівника середнього рівня можна віднести значні відмінності для різних організацій, участь у прийнятті рішень поруч з вищими менеджерами, робота з документацією, проведення нарад, участь у засіданнях, ділове спілкування.
Особливостями роботи керівників вищого рівня можна вважати діяльність, що не має чіткого завершення, напружений і довготривалий робочий день, ділові стосунки з представниками урядових організацій, постачальниками, споживачами, банкірами, виступи з проблемних питань перед широким загалом тощо.