Паблік рілейшнз
Додаток 2. Кращий досвід (best practice)
Лі Якокка народився у родині іммігрантів з Італії. За тридцять два роки служби досяг посади президента компанії «Форд мотор». Він був переконаним прихильником вільного підприємництва, а заснований на ньому «капіталізм» вважав кращою з економічних систем.
Найголовнішим для бізнесмена, на думку Лі Якокки, є уміння зосереджуватися, визначати пріоритети. У процесі роботи йому доводилось спілкуватись з різними людьми, і він охоче переймав їхній досвід. У всіх ситуаціях намагався дотримуватися правила ніколи не приймати серйозного рішення, не маючи хоча б двох його варіантів, сформульованого відомим політичним діячем Робертом Мак-намарою: «Викладіть свій великий задум на папері. Якщо вам це не вдасться, ви його ще не додумали». Ставши керівником і запровадивши у свою практику підсумкові (раз на три місяці) бесіди з підлеглими, Лі Якокка завершував їх письмовим документом за результатами роботи і планами на майбутнє, завізованим двома сторонами.
Під час формулювання думок на папері, зауважував Лі Якокка, відбувається те, що спонукає вас поринути в конкретні деталі, і при цьому набагато складніше ввести в оману себе або будь-кого. А система квартальних доповідей із затвердженням планів дає змогу людині бути незалежною і стимулює ініціативу. При цьому і керівник одержує багату інформацію для роздумів і прийняття рішень. Та найважливіші рішення в корпораціях приймають не колективні органи, а окремі особи: «Атепер послухайте, — говорив наприкінці обговорення Лі Якокка, — що ми будемо робити».
Управління (керівництво) є організацією праці інших людей, і єдиний спосіб це робити — спілкуватися з ними. Тому, як свідчить досвід Якокки, менеджеру необхідно уміти виступати публічно і не слід залишати трибуни, доки не зумів належно організувати людей. Розмовляти з людьми потрібно звичною для них мовою, залучати їх до розроблення плану і рішень.
Менеджер повинен вміти слухати, оскільки справжнє спілкування є двостороннім процесом. Саме в цьому полягає відмінність між посередньою і видатною компанією, формулює Якокка ще одну з умов ефективного бізнесу. Людину слід підштовхувати вперед, коли вона на піднесенні, але не слід надто жорстко з нею обходитися, коли вона переживає труднощі. Якщо хочете похвалити, зробіть це письмово, а «рознос» — краще по телефону. Людям не вдається кар´єра найчастіше тому, що вони погано взаємодіють з колегами.
На думку Лі Якокки, існує тільки два способи робити прибуток: або продавати більше товарів, або скорочувати витрати. Щоб в Америці продати автомобіль, потрібно докласти чимало зусиль, і найважливі шу роль у здійсненні стратегії виходу на ринок відіграють агентства ПР Коли «Форд мотор» освоював серійний випуск нового автомобіля, йому спершу підібрали назву «Торино». Однак фахівці ПР врахували, що в ті дні Генрі Форд (власник автомобільної корпорації) розлучався з дружиною і зустрічався з італійкою, а пропонована назва була близькою до італійського «Турін» і могла спричинити небажані асоціації, навіть плітки, тому новий лімузин нарекли «Мустангом».
Задовго до його випуску було досліджено ринковий попит, а потім проведено широку рекламу. Потенційним покупцям відправляли поштою яскраві проспекти, «Мустанг» з´явився одночасно на обкладинках багатьох журналів, його зображення заповнили екрани телевізорів. У штаб-квартиру компанії запросили редакторів університетських газет і надали змогу протягом кількох тижнів їздити на «Мустангах». За чотири дні до офіційної демонстрації машини сотня журналістів взяла участь у гігантському ралі сімдесяти «Мустангів», а в день появи автомобіля на ринку корпорація дала оголошення на цілу смугу в 2600 газетах. Так преса відіграла велику роль у «створенні навколо цієї машини ажіотажу».
Пропонуючи автомобілі, менеджмент корпорації знав, що продати можна «лише те, що клієнт хоче купити»; спочатку автомобіль купують, орієнтуючись на його зовнішній вигляд і ціну, але якщо він не має високої якості, ні реклама, ні прес-конференції, ні інші публічні заходи не допоможуть.
Однак безпрецедентний навіть для Америки успіх з «Мустангом» нічого не значив для Генрі Форда, і він звільнив Лі Якокку, навіть не пояснивши причин. У пресі ці події розцінили як одне з найдраматичніших потрясінь в історії «Форд мотор».
Але Якокка здобув у цій ситуації корисний урок: «Під час важкого стресу і нещастя немає іншого вибору, як узяти себе в руки, продовжувати жити далі і робити все найкраще; завжди краще зайнятися справою, спрямувати свій гнів і терпіння на щось конструктивне». Тому він прийняв ризиковану пропозицію очолити компанію «Крайслер» і назвав свій перехід туди потраплянням з вогню у полум´я. Компанія переживала важку кризу і наближалася до краху. Люди, що працювали в ній, були засмучені неминучим банкрутством, залякані перспективою безробіття. Вважаючи, що всі господарські операції можна позначити словами «люди», «продукт», «прибуток», Якокка на перше місце поставив людський чинник, вбачаючи ключ до успіху саме в них. Він сформував команду досвідчених фахівців, які вміли працювати на межі аналізу і практики, здатних вчасно перейти від узагальнення фактів до реалізації виробленої на їхній основі стратегії.
Суть керівництва Лі Якокка в такій ситуації вбачав і в умінні подавати приклад, тому він скоротив свою платню до одного долара на рік, оскільки був впевнений, що за такої «рівності жертв» й інші люди будуть готові до втрат. Водночас цей факт впливав і на суспільну свідомість.
Потрібно було також налагодити взаємодію різних служб компанії, а там, де потрібно, скорочувати апарат управління. Спілкування з тими, хто звільняється, змусило глибше задуматися про соціальну відповідальність керівників бізнесу. Йому доводилося діяти стрімко, вживаючи радикальних заходів, аж до продажу дочірніх підприємств. Узятий ним темп перетворився на темп усієї компанії. Однак «Крайслеру» необхідно було одержати великий кредит під гарантію уряду.
Випадки такої підтримки в Америці вкрай рідкісні, адже відповідно до сформованих там уявлень гарантовані урядом позики порушують дух вільного підприємництва, винагороджують банкрутство і підривають дисципліну ринку. «Суспільство, де немає ринку, нічого не домагається», — тиражувалися по всій Америці слова прихильників такої філософії бізнесу. Тому ідея державної підтримки «Крайслера» зустріла в країні майже загальний опір: «Дамо їм померти з гідністю», — закликала у заголовку передової статті «Волт-стріт джорнел».
Необхідно було радикально змінити суспільну думку, головне переконати всіх, у т. ч. конгресменів, у доцільності допомоги «Крайслеру».
Лі Якокка звернувся до фахівців паблік рілейшнз і реклами, запросив до співробітництва досвідчену фірму «Кеніон енд Екхард». її представники ввійшли до складу створюваних у корпорації різних комісій, брали участь у процесі народження нового автомобіля і запуску його у виробництво. Завдяки цьому залученню фірма стала складовою частиною корпорації та її знаряддям, що забезпечувало маркетинг і рекламу.
«Кеніон енд Екхард» запропонувала реалізувати підхід активного впливу на суспільство (на противагу попереднім намірам мовчати). Було розроблено програму ПР-кампанії, покликану додати громадськості впевненості у майбутньому «Крайслера», продемонструвати, що корпорація не має наміру залишати авто-бізнес і виготовляє потрібні країні автомобілі.
Задіяно було і такий важливий засіб з арсеналу ПР, як лобіювання за участю дилерів і навіть босів компанії. Лі Якокка спілкувався з конгресменами, банкірами, президентом США. Він усвідомив необхідність завжди враховувати інтереси людини, з якою доводиться мати справу. Успіхові сприяла і його участь у телепередачах, виступи, які ретельно готувалися і підпорядковувалися єдиній стратегії.
Складна і драматична кампанія (з пожежею напередодні підписання документів, з телефонними опитуваннями одночасно багатьох партнерів з Європи, Канади і декількох міст США, з іншими гострими ситуаціями) завершилася здобуттям права на гарантовані урядом кредити.
Перемога Лі Якокки і його команди принесла йому широку популярність. Він став одним із символів успіху (йому навіть пропонували балотуватися в президенти США), що стало результатом уміння формувати суспільні зв´язки і використовувати засоби паблік рілейшнз.