Психологія управління
Психологія управління нововведеннями в організації
Інноваційна (пов´язана із здійсненням нововведень, змін) сферає однією з найважливіших у діяльності керівника, одним знайзахопливіших процесів в управлінні.
Нововведення — заходи, спрямовані на перетворення будь-яких компонентів у структурі або функціонуванні організації.
Необхідність нововведень визначається поєднанням зовнішніх та внутрішніх чинників. До зовнішніх чинників належать:
1. Політичні (зміни політичного курсу країни, законодавства, керівників на різних рівнях влади тощо).
2. Економічні (спад або піднесення економіки, зміна обмінних курсівнаціональної валюти і відсоткових ставок на кредити, зміни в системіфінансування, виснаження сировинних ресурсів тощо).
3. Попит на ринку (відмова або підвищення попиту на певні товари й послуги).
4. Технологічні (створення нових виробничих технологій, інформаційнихсистем і каналів комунікації, зміна умов доступу до нових технологійтощо).
5. Соціальні (зміна соціальних цінностей та смаків, поява нових потреб, зміни соціальної структури тощо).
6. Конкуренти (поява нових, занепад існуючих конкурентів тощо).
7. Стихійні лиха або техногенні катастрофи.
Внутрішні чинники, які викликають необхідність нововведень, пов´язані зусвідомленням необхідності або бажанням розвивати нові напрямидіяльності, підвищувати продуктивність праці, мотивацію персоналу,поліпшувати якість та обслуговування, розширювати обсяг продажу,берегти кадри, зміцнювати позиції на ринку тощо.
Люди по-різномуреагують на нововведення. З погляду психології це в багатьох випадкахзалежить від особистісного ставлення до змін, зумовленого позитивною чинегативною їх оцінкою. У процесі запровадження будь-якогообґрунтованого нововведення утворюється принаймні п´ять груп людей, якіпо-різному реагують на зміни: противники, скептики, нейтрали,прихильники та ентузіасти.
Противники.Вони негативно ставляться до нововведень, надають перевагу традиційнимметодам, способам, формам роботи. Іноді чинять опір конкретномунововведенню, намагаються залучити до цього і тих, хто ще повністю невизначився.
Причинами спротиву нововведенням можуть бути:
— дрібновласницький інтерес;
— нерозуміння і дефіцит довіри;
— різне оцінювання ситуації;
— низька терпимість до зміни;
— тиск колег;
— втома від змін;
— попередній невдалий досвід змін.
Визначено способи подолання опору з використанням низки підходів:
1. Просвіта та поінформованість співробітників. Інформування пронововведення до того, як воно відбудеться, можливість співробітниківз´ясувати хвилюючі питання, висловити побоювання з приводупередбачуваної зміни, відкрите спілкування і взаємодія допомагають їмусвідомити необхідність змін, відчути, що у прийнятті рішення щодо нихвраховано і думку колективу. Усе це дуже важливо за дефіцитуінформації, циркулювання недостовірних відомостей.
2. Участь ізалучення людей до обговорення нововведень. Свідченням цього єготовність ініціаторів змін вислухати осіб, яких вони торкаються,використати їхні поради. Цей підхід є ефективним, якщо ініціатори змінпотребують додаткової інформації та підтримки тих, кого вонистосуватимуться.
3. Допомога та підтримка. Вони залежать від типуперетворень, можуть охоплювати навчання нових навичок, управліннястресом, обговорення спільних проблем, конкретну підтримкуспівробітників, котрі потребують допомоги.
4. Переговори таугоди. Таку тактику (з окремими індивідами, з групами) застосовують,коли нововведення реально ставлять конкретних осіб у програшнестановище.
Скептики (вербальні противники).Вони на словах виявляють незадоволення нововведеннями, однак за власноюініціативою не вдаються до жодних практичних кроків, які б унеможливилизміни.
Нейтрали. Ця категорія осіббайдуже ставиться до будь-яких змін та нововведень. Вони вважають, щонововведення не вплине на їх трудову діяльність, а якщо Це і станеться,то незначною мірою.
Прихильники. Вони,як правило, схвалюють і на словах підтримують нову ідею, однак уконкретній справі малоініціативні. Іноді у них виникають сумніви щодоефективності й актуальності конкретного варіанта проекту.
Ентузіасти.Як ініціатори або активні прихильники змін, вони підтримують їх і насловах, і на практиці. Своїми ідеями намагаються залучити до новоїсправи якомога більше людей в організації.
Готовність членів організації до впровадження нововведення.Знаючи конкретні групи людей, які різняться за своїм ставленням дозмін, керівник може чітко визначити готовність ситуації до впровадженнянововведення. Доведено, що чим менша сила опору нововведенню, тимкращою є ситуація, і навпаки.
Необхідність у нововведенняхусвідомлюється не одразу і не всіма працівниками організації одночасно.Процес “визрівання” людини (або групи) до готовності сприймати новуідею відбувається послідовно й охоплює такі етапи:
— поява людей, які “переживають” проблему, тобто відчувають наближення змін, що вимагають дій у відповідь;
— виникнення ідеї перетворення;
—оформлення проекту перетворення (зосередження уваги на елементіорганізації, який потребує перетворення, опис його реального стану таочікуваного в майбутньому);
— виникнення групи прихильників проекту, яка визначить реальну можливість його здійснення;
— прийняття рішення про здійснення змін, яке підкріплюється програмою нововведення і визначенням конкретних учасників.
Здебільшого внаслідок нововведень зазнають змін такі головні елементи організації:
— завдання організації;
—організаційні структури та системи (інформаційні системи, механізмимоніторингу та контролю, посадові інструкції, формальні системи оплатита винагороди, структури нарад, виробнича політика тощо);
— організаційна культура (цінності, ритуали, джерела влади, лояльність, норми, неформальне заохочення, санкції тощо);
— співробітники (різноманітні навички, знання та досвід, особистісні якості, цінності, відносини та поведінка).
Нерідко в організації можуть виникати психологічні перешкоди нововведенням —мотиваційні чинники, які ускладнюють пов´язану із нововведеннямидіяльність. Їх соціально-психологічні механізми надзвичайно складні,тому керівникові слід достеменно знати про них, щоб краще відчуватиситуацію та ефективніше використовувати засоби і методи їх подолання.Загалом індивід не може без нового, проте у кожного своя межасприймання змін, терпимості до них. Людина з низькою межею терпимостідо змін вигадує причини, намагаючись переконати в їх недоцільності абонеможливості. Найчастіше це пов´язано із віком і статтю індивіда.Побутує, наприклад, твердження, хоч і не беззаперечне, що жінкиконсервативніші за чоловіків. У багатьох людей зміни можуть викликатистресові реакції. Сприймання нового також пов´язане із психологічноюустановкою, яка виявляється через поляризацію ступеня його новизни. Затакою установкою те, що хоч трохи знайоме, здається зовсім близьким ізрозумілим, а менш знайоме — майже незнайомим. Усе це підкреслюєважливість психологічної підготовки людей до змін.
У процесі обґрунтування, підготовки, здійснення змін найчастіше проявляються такі види психологічних бар´єрів:
1. Бар´єр некомпетентності. Виникає у невпевнених у своїх силах осіб,які побоюються, що після змін не зможуть як слід виконувати своїобов´язки. Це спричинено їх сумнівами у здатності підвищити своюкваліфікацію чи перекваліфікуватися. Цей бар´єр можна подолати ізавдяки попередньому обговоренню і ознайомленню з нововведенням.
2. Бар´єр навичок, звичок, традицій. Породжують його намагання людинизберегти існуючий спосіб роботи. Долати цей бар´єр непросто. Дляпочатку варто передбачити, як за нових умов використати сформованінавички, звички, традиції. Все це послабить дискомфортні переживання,спричинені інноваційними процесами.
3. Бар´єр ідилії. Він єпородженням задоволення працівників усіма умовами (статусом,матеріальним забезпеченням тощо). Іноді вони задоволені надто малим,оскільки не знають, що можна працювати і жити краще. Подоланню цьогобар´єра сприяє порівняння реального стану справ з тим, що може бутидосягнутий внаслідок конкретного нововведення.
4. Бар´єрзбільшення навантаження. Інновації, як правило, передбачають розширеннявиробництва праці, що супроводжується підвищенням її інтенсивності,зміною системи нормування тощо. Такі зміни працівники сприймають якзбільшення навантаження, що й зумовлює негативне ставлення до них.Нейтралізувати його можуть переконаність у тому, що нововведеннязабезпечить зміцнення конкурентних позицій організації, гарантуватимезбереження робочих місць, підвищення заробітної плати тощо.
5.Бар´єр компенсації й винагороди. Цей бар´єр властивий передусім тим,хто намагається будь-що уникнути незручностей. Проявляється він черезпереживання, пов´язані з невпевненістю, що додаткові зусилля будутьвідповідно компенсовані. Переживають люди і невизначеність винагороди,посади в майбутньому. Якщо керівництво, враховуючи індивідуальні якостісвоїх співробітників, чітко використовує моральне та матеріальнестимулювання, цей бар´єр не є неподоланним для змін.
6. Бар´єрзміни місця роботи. Результатами нововведень часто бувають структурніпереміщення, скорочення штатів тощо. За таких обставин люди невпевнені, що нова робота чи нова посада буде кращою, що породжуєпасивність або опір змінам. Якщо керівництво подбає про порівнянняіснуючих і майбутніх умов, надасть співробітникам можливість вибору,бар´єра можна уникнути або ефективно його подолати.
7. Бар´єр“шефа”. Він виникає через невпевненість у тому, що керівникисправляться з новими завданнями (недостатня компетенція, професійнапідготовка, організаторські здібності та ін.).
8. Бар´єр“соціальний затишок”. Працюючи певний час у колективі, людина набуваєвідповідного статусу, який з роками підвищується, що сприяєзадоволеності своїм становищем. За нововведень працівникиостерігаються, що цей статус може похитнутися, зруйнуються ранішесформовані відносини.
Реалізація нововведення пов´язана з дієюрізноманітних психологічних чинників і залежить від того, хто єініціатором, хто підтримує і хто їм протистоїть, як вплине нововведенняна життя працівників, наскільки переконливо представлено його проект.
Нововведення завжди несуть у собі певний ризик і непередбачуваність.Саме тому вони можуть викликати стресову реакцію у працівників, яківиявляють різні індивідуальні стратегії життя в проблемних ситуаціях:одні надають переваги активним діям і подоланню проблем, інші визнаютьза краще зачекати, доки проблема сама собою розв´яжеться. Психологічнібар´єри на шляху до перетворень пов´язані не тільки зі змінами обставинжиття людей, а й з непередбачуваністю або зміною майбутнього:прогнозоване розширення можливостей зумовлює позитивне ставлення доінновацій, а прогнозоване звуження можливостей — опір їм. Породжуватипсихологічні бар´єри можуть як суб´єктивні, так і об´єктивні чинники.
Психологічний бар´єр — наслідок невідповідності зовнішніх впливів (подразників) внутрішньому “Я” (інтересам,потребам, спрямованості особистості тощо), через що формуєтьсянегативне ставлення до “подразників”, прагнення захиститися від нього.
Особливості реагування на інновації відчутно залежать від характеру ітемпераменту людини. Найчастіше бувають такі поведінкові реакції:
— споглядальне реагування, що постає як індиферентність, пасивність, байдужість;
— стихійно-повсякденне реагування, яке залежить від подій та обставин життя;
—активне реагування, виявами якого є або агресивне відкидання(ворожнеча), незгода (критика, осуд), конформне прийняття(пристосування, лицемірство та ін.), творчо-перетворювальне прийняття,співвіднесене із сенсом життя, логікою суспільних тенденцій, аборадісне прийняття, коли беззастережно сприймаються будь-які зміни;
—тривожне реагування, що залежить від особистісних властивостей іякостей індивіда (низька самооцінка, сором, почуття провини,уповільнені реакції, підозрілість тощо).
Отже, психічний стан,який проявляється у неадекватній пасивності індивіда, перешкоджаєвиконанню людиною певних дій стосовно нововведень. Емоційний механізмпсихологічного бар´єра полягає в посиленні негативних переживань таустановок — сорому, почуття провини, страху, тривоги, низькоїсамооцінки. Все це безперечно позначається на ситуації впровадженнянововведення.
Визрівання, обґрунтування та здійснення нововведень, як правило, охоплює такі фази:
1. Підготовча фаза. Передбачає усвідомлення потреби у змінахформулювання проблеми, ідеї перетворення, визначення їх рівня таскладності, оцінення сил, які сприяють та можуть стати на заваді їм.
2. Фаза “розморожування” ситуації. Вона охоплює інформування прозаплановані перетворення, залучення до їх підготовки осіб, яких воноторкається, надання їм допомоги та підтримки, щоб звикнути до ідеїнововведення.
3. Здійснення перетворень. На цьому етапівідбувається реалізація програми перетворень, організація необхідноїпідтримки та навчання персоналу, моніторинг реальних змін.
4.Фаза “заморожування” нововведення. Спрямована на закріпленнянововведення і передбачає здійснення організаційно-управлінських дій зметою виявлення, усунення негативних побічних результатів,незапланованих ефектів, заохочення людей, які прийняли нову модельповедінки.
5. Оцінення змін. Під час цього етапу проводять описотриманих результатів, фіксуючи думки як прихильників, так іпротивників нововведення, які є незамінним джерелом інформації про їхефективність.
Нововведення пов´язані з проблемою відповідальностіза їх наслідки, особливо якщо інновація не вдалася. Неприпустимоювважають практику, за якої посадова особа, яка безпосередньовідповідала за інновації, подає у відставку і таким чином уникаєвідповідальності.