Психологія управління
Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників
Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умовжиття в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. Багатьом ізних доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання новихобов´язків, так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.
Труднощі в роботі керівників. На підставі проведених у США спеціальних опитувань виокремлено такі основні причини їх виникнення:
1. Обмануті очікування.Управлінський досвід переконує, що більшість керівників-початківців засвоїм характером є типовими “спринтерами”, здатними викладатися накороткій дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практикапотребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого йнеухильного наближення до результату через подолання різноманітнихперешкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуальних, емоційнихсил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор унавчальних закладах майбутні фахівці часто грають ролі керівниківвисокого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній“генеральний директор” чи “керівник велетенської корпорації” буваєрозчарований, коли йому пропонують посаду керівника нижчого рангу та щей ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де вінпочинає кар´єру. У великій організації домінує тяжіння до“стандартизації” співробітників. У невеликих організаціях молодомуфахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняттявідповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінськогодосвіду. Результати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5— 10 років ідосягнувши за цей час середніх ступенів ієрархічної градації, фахівцідоходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальнаі творча, ніж у дрібних фірмах.
2. Некомпетентний перший шеф.Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливуроль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильніустановки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними єнестача уваги, надмірно “поблажливий” режим, відсутність можливостівиявити себе, відзначитися успішним розв´язанням складного завдання.
3. Соціально-психологічна глухота.Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не враховуютьнайпершої заповіді соціологів і соціальних психологів про те, щовзаємини в організації формуються на людських стосунках. Без знаннязаконів і закономірностей спілкування, взаємодії людей у групінеможливо забезпечити виконання наказів керівництва, змусити неухильновиконувати доручення. Переконані у важливості лише науковихрекомендацій з питань організації управління, молоді керівникиігнорують реальні соціально-психологічні відносини в групі, чим шкодятьі власній кар´єрі, і нормальному функціонуванню організації.
Унаслідок зневаги до соціально-психологічних особливостей управлінськоїдіяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими таорганізацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж вониусвідомлять, що успішно працювати в колективі можна лише на основіпоєднання людських і ділових відносин.
4. Пасивність.Твердження про енергійність та активність усіх молодих керівників незавжди є обґрунтованим, оскільки нерідко причиною їх невдач стаєнадмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежнаініціативі й творчому підходу.
5. Ігнорування реальних критеріїв оцінювання.Попри намагання підвищити об´єктивність оцінювання керівника і йогороботи, дотепер головним критерієм і запорукою службового просування єте, наскільки керівник подобається своєму начальнику. Значно простіше,якщо результати діяльності виражені конкретними показниками — випускомпродукції, рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивностіпраці тощо. Однак часто можливе лише суб´єктивне оцінювання вищогокерівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва,манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска.Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих підлеглих,керуючись тим, наскільки ті схожі на них у молодості. Йдеться,насамперед, про методи керівництва, а вже потім — про манери. Керівникистаршого покоління, виховані в авторитарному стилі, вважають йогоефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати колегіальності вуправлінні, рано чи пізно зіштовхнеться з прихованою чи явною недовіроюі невдоволенням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просування послужбі.
6. Конфлікт поколінь. Майже всім управлінськимкультурам властива напруженість у стосунках між молодими і досвідченимикерівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, щоінженерно-технологічних знань досить для успішного розв´язаннябудь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомочи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратитикерівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестатибути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щобкерівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості,він не повинен приховувати того, що переймає їхній досвід.
Вимоги до роботи керівників.Ефективність роботи керівників залежить від різноманітних чинників,зокрема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це “вимоги дорезультатів праці”, “вимоги до поведінки і відносин” тощо. Впливають наякісні й кількісні показники діяльності керівників і певні обмеження таальтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою,розташування робочого місця керівника та його організації чипідрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалитите, що намагається зробити керівник.
В осмисленні суті вимог докерівника важливим є з´ясування їх джерел. У психології управлінняіснують різні тлумачення та класифікації вимог. Згідно з однією з них(автор — Розмарі Стюарт) виокремлюють такі вимоги:
— вимоги начальника. Передбачаютьвиконання роботи, важливої з погляду начальника. Йдеться про “законні”очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати;
— вимоги колег. Стосуються вони запитів на надання послуг, інформації або допомоги, що керівник отримує від колег в організації;
— зовнішні вимоги. Вониохоплюють запити на надання послуг, інформації чи допомоги, якікерівник отримує від людей із зовнішнього оточення організації. Йдетьсяпро ті запити, задоволення яких є обов´язковим і не може бутипередоручене підлеглим;
— системні вимоги. Передбачаютьрозрахунки (бюджети) і звіти, підготовка яких є обов´язковою і не можебути цілком передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати;громадські заходи, які не можна ігнорувати;
— вимоги підлеглих. Якправило, вони пов´язані з аналізом актуальних проблем, пошукомоптимальних шляхів їх подолання, координацією конкретних дій. Можутьстосуватися й особистісних питань чи міжособистісних відносин;
— вимоги самого керівника. Виявляютьсяв питаннях, які керівник особисто повинен проаналізувати, роботі, якувін має виконати згідно із своїми звичками та правилами, обов´язками чиочікуваннями інших.
У процесі управлінської діяльності керівникпізнає вимоги, зумовлені різноманітними зовнішніми і внутрішнімичинниками. У нього нагромаджуються знання про труднощі, які доводитьсядолати, виробляються еталони успішного чи неуспішного опанування вимогучасниками трудового процесу та долання ними труднощів. При цьомукерівники різних темпераментів відрізняються стилями організаторськоїдіяльності та емоційного впливу, а їх природні особливості виявляютьсячерез такі властивості нервової системи, як сила, рухливість,збалансованість процесів збудження та гальмування.
Певнуособливість мають вимоги до особистості керівника, безпосередньопов´язані зі специфікою та особливостями управлінської діяльності.Передусім це:
— зв´язок як з управлінням техніко-технологічними системами, так і з управлінням соціально-виробничими організаціями;
—різноманітність різновидів діяльності на різних рівнях управлінськоїієрархії, а також управлінських функцій у межах різновиду;
— неалгоритмічний творчий характер діяльності, пов´язаний з дефіцитом інформації, постійними змінами зовнішнього середовища;
— яскраво виражена прогностична природа розв´язуваних управлінських завдань;
— дефіцит часу для управлінських операцій;
— висока психічна напруженість, зумовлена великою відповідальністю за прийняті рішення.
Не кожен фахівець може бути успішним керівником. А оволодіння основамиуправлінського мистецтва ще не гарантує ефективності роботи керівників.
Досвід світових систем управління свідчить про наявність “життєвогоциклу” керівника, а отже і про необхідність правильної реалізації всіхйого етапів, з-поміж яких виділяють основні:
1. Входження впрофесію керівника. На цьому етапі молодий фахівець, що опанувавнеобхідні навички і знання, починає реально керувати спочаткуневеликими, а потім усе більшими групами чи організаціями людей, усескладнішими роботами і проектами.
2. Здобуття високого рівнякваліфікації. Такий керівник уже володіє достатнім досвідом роботи, алевсе частіше відчуває потребу нових знань. Встигати за прогресом науки іпрактики йому стає все сутужніше, а здоров´я погіршується.
3.Завершення професійної кар´єри і підготовки виходу на пенсію.Ефективність роботи керівника в цей час помітно знижується, він самперестає бути задоволеним своєю роботою, а співробітники все частішесприймають його як перешкоду у прийнятті ефективних управлінськихрішень.
Такий сценарій кар´єри керівника не є неминучим. Цілкомможливий стабільно високий рівень роботи керівника до завершеннякар´єри, а то й неухильне підвищення ефективності роботи. Але безнеухильного виконання обов´язків, без уміння міцно зв´язати слово іділо справжній керівник неможливий. Вступ на посаду означає неодміннеприйняття на себе, крім відповідних службових обов´язків, обов´язкуперед народом і конкретною організацією. Хоч у практиці управління,насамперед серед молодих і керівників-початківців, трапляєтьсядиференційоване ставлення до обов´язку і посади, що може бути причиноюнебезпеки. Захоплення посадою, своєю персоною неминуче спричинює відриввід організації та людей, що в ній працюють, породжує адміністрування,нехтування своїх обов´язків.
Суб´єктивні обмеження у роботі керівників.У безпосередній управлінській практиці часто з´являються чинники, якіутруднюють, а нерідко й унеможливлюють досягнення керівником очікуванихрезультатів роботи. Англійські консультанти з управління Майк Вудкок іДейв Френсіс до таких чинників зараховують:
1. Невміння керувати собою, незнання своїх психофізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу.Праця управлінця є важкою, сповненою хвилювань, стресів. Тому кожнийкерівник повинен навчитися ставитися до себе як до унікального ібезцінного ресурсу, щоб постійно підтримувати свою продуктивність.Невміння правильно відпочивати, використовувати свій час, енергію,здібності та навички призводить до нездатності справлятися із стресами,керувати собою, ефективно використовувати свій потенціал.
2. Розмиті особисті цінності.Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються наособистих цінностях та принципах. Якщо їх цінності недостатньо чіткі,керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, а тому вониможуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепціяуспішного управління орієнтована на такі цінності, як ефективність,реалізація потенціалу працівників, готовність до нововведень.
3. Невиразні особисті цілі.Керівники впливають на своє ділове та особисте життя, оцінюючиможливості та обираючи певні альтернативи. Нерідко вони не маютьможливості й умов, або виявляють нездатність для реалізації цілей.Керівник також може прагнути до недосяжних чи неприйнятних з поглядусуспільства цілей, не враховувати можливостей своїх підлеглих,недооцінювати, відкидати запропоновані співробітниками альтернативніваріанти. Такі керівники рідко досягають успіху, вони нездатні оцінитиуспіх інших, оскільки обмежені нечіткістю особистих цілей.
4. Зупинений саморозвиток.Керівники можуть досягати значного саморозвитку, проте не всі вміютьподолати слабкості й працювати над собою. Багато з них недостатньодинамічні, уникають гострих ситуацій, втрачають природнуспівчутливість, тому їхні приховані здібності залишаютьсянерозвиненими, ділове життя стає рутинним, оскільки вони в інтересахособистої безпеки виключають з діяльності ризик. Саморозвиток такихкерівників припиняється.
5. Невміння розв´язувати проблеми.Кваліфіковане розв´язання проблеми є важливою управлінською навичкою,яка сприяє продуктивності управління. Проте деякі керівники не можутьметодично й раціонально працювати над розв´язанням проблем, прийматиякісні рішення. Вони некваліфіковано проводять наради щодо розв´язанняпроблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування таконтролю. Це породжує нагромадження нерозв´язаних проблем, що з часомпаралізує дії управлінця.
6. Дефіцит творчого підходу.Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї,нездатний налаштувати на творчість інших. Здебільшого такі керівникинедостатньо обізнані з методами підвищення винахідливості. До того ж,їм не вистачає і волі, оскільки винахідливість вимагає подоланняперешкод, невдач. Отже, керівник, який не схильний експериментувати,ризикувати, зберігати творчий підхід до роботи, не може розраховувати іна високі її результати.
7. Невміння впливати на людей.Керівники постійно повинні впливати на підлеглих, а також на тих, хтодо сфери їх підпорядкованості не належить. Проте не всі здатні здобутиїхню підтримку і завдяки цьому забезпечити необхідні для роботиресурси. Вони схильні звинувачувати, критикувати інших. Отже,ненаполегливому керівнику важко встановити взаємодію з оточенням черезнедостатньо розвинене вміння виражати себе, слухати інших і впливати наних.
8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської діяльності.Окремі керівники не уявляють сутності управлінської діяльності, незнають особистісних характеристик людей, якими керують. Усе цеспричинює невміння прогнозувати поведінку підлеглих, їхні помилки йреакції. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи,бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Суттєві труднощі вони мають і вналагодженні зворотного зв´язку, зацікавленні підлеглих. Керівники, щонедостатньо розуміють мотивацію працівників, обмежені недостатнімрозумінням суті управлінської діяльності.
9. Слабкі навички керівництва.Для ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібнобагато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботипризводять до незадоволення людей. Вони починають працювати, неповністю реалізовуючи свої можливості, інтелектуально-професійний ісоціально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі погановизначені, взаємини — неефективні, моральний стан швидко погіршується.За таких обставин мало хто визнає роль керівника і його як авторитетнуособистість. Практика свідчить, що нерозвинутість, обмеженістьуправлінських навичок керівника унеможливлює досягнення ним практичнихрезультатів, робить неефективними вимоги до підлеглих.
10. Невміння навчати.Майже кожний керівник виступає у ролі наставника. Не розвиваючи цьоговміння, він не може передати власний досвід молодому керівникові,допомогти йому в саморозвитку. Байдужість чи невміння передати своїзнання і досвід підлеглим уповільнюють і темпи їх професійногозростання. За таких умов молоді керівники часто працюють без зворотногозв´язку з наставником, а його оцінювання та рекомендації є формальними.
11. Низька здатність формувати групу.Досягти певних результатів можна за умови об´єднання з іншими,використання їх умінь. Коли керівникові не вдається перетворити групуна кваліфікований і результативний колектив однодумців, її роботасупроводжується труднощами або не має віддачі. Отже, недостатнє вмінняформувати продуктивну групу унеможливлює створення сприятливогоморально-психологічного клімату, ефективних робочих механізмів.
Сукупність причин і чинників, які забезпечують або утруднюють ефективнууправлінську діяльність, актуалізують проблему вивчення якостейнеобхідних управлінцям для результативної роботи.