Психологія управління
Психологічні особливості стилів керівництва
У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.
Стиль керівництва — системапринципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метоюефективного здійснення управлінської діяльності та досягненняпоставлених цілей.
Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва:
—авторитарний. Його характеризують жорсткі методи управління, визначеннястратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливостіобговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та ін.;
— демократичний. Основні його ознаки — колегіальність, заохочення ініціативи тощо;
— ліберальний. В основі його — відмова від прямого керування.
Окремі дослідники, описуючи стилі керівництва, використовують інші назви:
—директивний (командно-адміністративний, авторитарний): керівник єприхильником єдиноначальності, підпорядкування людей своїй волі;
— колегіальний (демократичний): керівник визнає самостійність підлеглих, довіряє їм;
—ліберальний (потуральний): керівник не керує колективом, не виявляєорганізаторських здібностей, не розподіляє обов´язків тощо.
Унаукових дослідженнях зафіксовано певні зв´язки між стилем, типомкерівника, ефективністю діяльності організації та її культуроюуправління. Загалом вони зводяться до таких положень:
— стильвідображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тіснопов´язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняттярішень, спілкування тощо;
— стиль не є вродженою якістю, аформується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати тарозвивати. Стилів керівництва можна також навчати;
— опис такласифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики(параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань,взаємини з підлеглими тощо);
— стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;
—чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні,соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.
Стиль керівництва має як об´єктивну, так і суб´єктивну основу. Вінзалежить від моральних норм, соціально-економічних та політичнихчинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рискерівника. З огляду на співвідношення суб´єктивного і об´єктивного впроцесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилівкерівництва:
1. Орієнтація на структуру особистісно-діловихякостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник єіндивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компонентиособистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентівокреслюються такі структури: а) “керівник — політичний лідер”,“спеціаліст”, “організатор”, “наставник”, “товариш”, які гармонійнопоєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесіуправління авторитарного, колегіального і ліберального стилівкерівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефектукерівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.
2.Орієнтація на об´єктивні чинники в управлінні. На цій підставірозрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі. Діловий стилькерівництва, наприклад, характеризують такі ознаки:
— чіткість і ясність у постановці цілей і накресленні завдань;
— конкретний розподіл прав і обов´язків працівників; оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності;
— оперативність у роботі, різноманітність методів управління;
— знання потенційних психофізіологічних та професійно-моральних можливостей підлеглих;
— чітка спланованість часу діяльності, що запобігає простоям, авралам, хаотичності керівництва;
— налагодження ефективного контролю і зворотного зв´язку;
— налагодження системи поінформованості працівників про результати виконання завдань;
— творче мислення керівника як системна ознака успішності керівництва.
Компанійському стилю властиве прагнення до встановлення дружніхстосунків, а кабінетному — зосередженість уваги на виконанні постанов,резолюцій та ін.
Схильність до сповідування певного стилюкерівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, вяких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте її неслід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливомрізноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії зпідлеглими.
Концепції стилів керівництва
У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типистилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи груповихспособів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.
Традиційна концепція стилю керівництва.Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середини 70-хроків XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементиуправління, завдяки чому описувала справді значущі стильовіхарактеристики. Головними у структурі стилю керівництва вважала такіелементи:
— спосіб прийняття рішення;
— спосіб розподілу функцій у розв´язанні завдань;
— форми контролю;
— оцінювання виконання рішень;
— розподіл відповідальності.
За цими показниками у межах традиційної концепції управліннявиокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилікерівництва.
Авторитарний стиль. Він передбачаєухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість “межкомпетентності”, тобто жорстку визначеність рангів керівників, якімають право приймати рішення з певних питань, пов´язаних з діяльністюорганізації. Структура керівництва є гранично жорсткою,вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівняхієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стильназивають директивним), які не підлягають обговоренню — їх потрібночітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомленітільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальніцілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльностіпідрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формальновідповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення йконтролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарнимстилем управління при невдачах завжди виникає феномен “перекладання”відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам ізтаким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість,агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність достереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшогоце є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідьправильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.
Авторитарне керівництво має такі форми:
—патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину,де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважаєпідлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися проних;
— автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніжокремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво черезпідлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;
— бюрократичне.В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва,погляд на людину як носія регламентованих функцій;
— харизматичне.Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такийкерівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.
Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру,напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися іпристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.
Демократичний стиль.Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (заособливо складних умов до розв´язання проблем можуть бути залучені йпрофесіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно незалучають), широкій поінформованості управлінського апарату пророзв´язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіхспівробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участьуправлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, щокожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за своюроботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функціїконтролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більшепереходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники задемократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень,а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівникинижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтересиспівробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потікінформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізуєініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень,сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальноїзадоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітникимають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний єджерелом інформації, а керівник-демократ враховуєіндивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих,обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.
Ліберальний стиль.Його характеризують невисока активність, небажання і нездатністькерівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-якихінновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на іншихкерівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництванеухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію,ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчозорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце тачас для діяльності, не пов´язаної з організацією. Чим сильнішою єзалежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тимчастіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називаютьнепослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування зпідлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, щопризводить до застосування певного стилю керівництва або поєднаннякількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливомсуб´єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культураіндивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об´єктивних(стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками,наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.
Сучасні (новаторські) концепції стилю керівництва.Посилення міжнародної конкуренції, розширення ринків збуту продукції,зростання міжнародних контактів сприяли тому, що у 70-ті роки XX ст. усвіті розпочали перегляд попередніх методів управління, формуваннянових.
Серед нових стилів керівництва цікавий із психологічного погляду “прихований” (“анонімний” ) стиль керівництва. Змістйого полягає в тому, що вища ланка керівництва, яка приймаєнайвідповідальніші рішення і визначає життя всієї корпорації, не відомане тільки рядовим співробітникам, а й керівникам нижчої і навітьсередньої ланок. Цей стиль керівництва сформувався у періоднезаперечного лідерства американського бізнесу і спричинив надмірнусамовпевненість і вповільнення темпів зростання компаній. Зіткнувшисьіз дедалі більшою конкурентоспроможністю компаній Європи та Сходу, якішвидко розвивалися, вони почали втрачати свої позиції, їх управлінськамашина виявилася настільки громіздкою, що керівництво не моглооперативно приймати рішення у змінюваних ситуаціях. Наслідком цьогостав процес “відкривання” керівництва, передавання головних функційуправління безпосередньо виконавчим органам.
“Відкритий” (“видимий”) стиль керівництва.Сформувався він внаслідок самодискредитації “прихованого” стилю. Йомувластиві особливе визнання значущості горизонтальних зв´язків таканалів комунікації, вільне спілкування між представниками різнихструктурних одиниць, вплив на підлеглих, турбота про їхній статус таумови праці, поінформованість про стан справ в організації та ін.
Американські дослідники на основі аналізу анкет виокремили критерії,згідно з якими підлеглі оцінювали керівників: а) увага до підлеглих; б)ініціювання структури. На цій підставі вони описали відповідні стилікерівництва, головною ознакою яких є орієнтація керівника на справу тана себе.
Уважний стиль. Його характеризують турбота простатус підлеглих, умови їх праці. Поведінка уважних керівниківпередбачає подяки підлеглим за добру роботу, увагу до їх особистихпроблем, готовність прийти на допомогу, винагороди за бездоганновиконане завдання, відсутність завищених очікувань у ставленні доспівробітників.
Ініціювання структури. Цей стильпідкреслює вміння керівника сформулювати мету і розробити план для їїдосягнення. Поведінка керівників, що ініціюють структуру, передбачаєрозподіл між підлеглими особливих завдань, встановлення стандартіввиконання роботи, інформування працівників про вимоги до неї,стимулювання використання уніфікованих процедур.
Інші класифікації виокремили керівників, орієнтованих на виконання завдання, й орієнтованих на відносини. Перші відповідали стилю керівництва “ініціювання структури”, другі — стилю “уважних керівників”.
Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модельуправлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеняуваги до виробництва і до людей. Використання цієї моделі (рис. 5) даєзмогу описати такі стилі керівництва:
!["pic"]("/img/books/78/5.jpg")
Рис. 5. Управлінська сітка
Невтручання.Йому властивий низький рівень турботи про виробництво і людей.Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а сам багато працює,докладає мінімальних зусиль для того, щоб зберегти своє місце ворганізації. Цей стиль характеризують як “зубожіння” керівництва. При цьому докладання мінімальних зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження належності до організації.
Стиль керівництва “сільським клубом”. Характеризує його високий рівень турботи про людей і низький —провиробництво, прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручногорежиму роботи тощо. Досягнення конкретних результатів керівникацікавить значно менше.
Стиль “керівництво завданнями”. Воснові цього стилю максимальна турбота керівника про виробництвопоєднана з мінімальною турботою про людей, тому його ще називають “режимом підпорядкування керівникові”. Керівникдбає здебільшого про максимізацію виробничих показників шляхомреалізації наданих повноважень і встановлення контролю за діяльністюпідлеглих, диктуючи їм свою волю. За таких умов ефективність діяльностіорганізації від підлеглих майже не залежить.
Стиль “золотої середини”. Керівник, який сповідує його, прагне поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси.
Командний стиль.Його характеризують прагнення керівника поєднати в своїй діяльностіінтерес до успіху виробництва й увагу до потреб людей. Такий стиль, надумку авторів моделі, є найефективнішим. Керівники намагаються створитизгуртовані виробничі осередки, досягають високих результатів праці йвисокого ступеня задоволеності нею співробітниками. Цей стилькерівництва створює зорієнтований на досягнення мети колективнийпідхід, особливостями якого є прагнення оптимальних результатівдіяльності організації за активної участі працівників, вияв ініціативи,колективне розв´язання конфліктів усіма зацікавленими сторонами тощо.При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллямивідданих спільній справі працівників, створюється система участі всіхчленів організації у виробленні мети діяльності організації, щозабезпечує атмосферу поваги, довіри та відповідальності.
Останніми роками дослідники схиляються до думки про те, що не існуєуніверсального стилю керівництва, будь-який із них може бути ефективнимзалежно від ситуації. Визнання первинності ситуації у виборі стилюуправління стало передумовою формування теорії ситуативного управління. Жоден із ситуативних стилів не є універсальним, тому керівники повинні виявляти гнучкість, пристосовуючись до ситуацій.
Трансформаційний стиль керівництва.Керівники, що сповідують цей стиль, звертаються до високих ідеалів іморальних цінностей співробітників, спонукуючи їх змінювати попередніцілі, потреби. Вони демонструють свою впевненість, намагаються бутиприкладом для підлеглих, надихати їх на досягнення цілей.
Взаємозв´язок стилю з національною культурою.Практика свідчить, що ефективні в одній культурі стилі керівництваможуть не спрацьовувати в іншій. Керівники, виховані в різнихнаціональних традиціях і умовах, дотримуються різних думок щодоповедінки й управління. Наприклад, опитування керівниківтранснаціональної металургійної компанії, що діє у Данії, Фінляндії,Німеччині, Великобританії, Швеції, виявило такі відмінності у їхпоглядах (В. Суутарі):
— участь у прийнятті рішень (датські йфінські керівники частіше за британських і німецьких колег залучали допроцесу прийняття рішень підлеглих);
— автономність підлеглих(підлеглі датських і фінських керівників частіше, ніж підлеглібританських і німецьких, брали участь у процесі прийняття рішень);
— винагорода (датські керівники найчастіше відзначали необхідність винагороди для підлеглих);
—чітке визначення ролі (британські керівники частіше, ніж їх колеги ізпівнічних країн, вважали необхідним чітке визначення ролей керівників іпідлеглих);
— управління конфліктом (британські та німецькікерівники більше, ніж фінські й датські, підкреслювали роль керівника вуправлінні конфліктом);
— індивідуалізм (британські та датськікерівники надають більшого значення, ніж фінські, німецькі, шведські,увазі до потреб конкретних співробітників).
Отже, стилькерівництва є постійним у певних ситуаціях, зміни яких можутьспричинити адаптацію або зміну стилю. Переважна більшість керівниківсповідує певний основний стиль, а також один або кілька допоміжних, якізастосовують тоді, коли неможливим або неефективним виявляєтьсяосновний.