Ситуаційний менеджмент
3.Особливості прийняття рішень в умовах ризику та невизначеності. Адаптивні плани роботи організації
Розглядаючи питання щодо особливості прийняття управлінських рішень в умовах ризику та невизначеності, слід згадати те, що кризи, хоча і не є бажаним атрибутом будь-якого підприємця, за своєю природою — закономірне явище. Вони є зворотним боком одній медалі, на лицьовій стороні якої зображена стабільність. Але це слабка розрада. Кожна розсудлива людина намагається уникнути їх, в крайньому випадку - пом´якшити негативну сторону їх вплив.
Як правило кризова ситуація не з´являється миттєво. Таке може статися тільки в результаті аварії чи стихійного лиха.
Кризи виникають у результаті дій або людей, або природних катастроф — пожежі, повені, землетруси тощо.
Якщо криза викликана людьми, це значить, що вони могли нанести фірмі шкоди ззовні навмисно або, знов-таки, ззовні вчинити дії, що опосередковано створили для неї велику проблему.
Усередині організації кризи можуть бути викликані навмисно людьми, які намагаються нав´язати свою точку зору, або випадково, в результаті будь-якої групи помилок при прийнятті рішень чи тривалого нагромадження помилок.
З іншого боку, криза може бути не чим іншим, як раптовою, непередбаченою подією, якій, певно, можна було уникнути.
В ідеальному розумінні кризи не повинні б відбуватися. Людина повинна була б знати, куди вона хоче прийти і що вона хоче знайти, і тільки невеликі відхилення можуть трапитися на його шляху. Проблеми мають бути передбачувані, методи вирішення — теж. На жаль, такого ідеального порядку не має в реальному житті. Закон Мерфі напоготові в будь-який момент, — якщо що-небудь погане може відбутися, воно відбудеться.
Кризи можуть виглядати як щось таке, що відбувається раптово, але це не значить, що вони непередбачувані. До того, як криза розвинеться, як правило, з´являються тривожні ознаки катастрофи, що наближається. Навіть виверження вулкана можна передбачити [1].
Ситуаційний менеджмент у значній частині розв´язуваних проблем є ризиковим. У кризових ситуаціях виникає безліч ризиків, різноманітних за змістом, джерелом прояву, ступенем ймовірності і розміру можливих втрат та негативних наслідків для даного бізнесу, а іноді й економіки в цілому. Це зумовлює потребу створення системи управління ризиком із залученням кваліфікованих «ризикових менеджерів» — фахівців з управління в ризикових ситуаціях. Управління ризиком найбільш наочно можна розглянути на методологічній основі процесу вироблення і реалізації ризикових управлінських рішень. Ризиковими, як уже відзначалося, є рішення, при певній ймовірності досягнення результату. Отже, кризова ситуація — переломний момент у функціонуванні будь-якої системи, в процесі якого вона піддається впливу ззовні чи зсередини, що вимагає якісно нового реагування з боку цієї системи.
Головне те, що основне завдання ситуаційного менеджменту полягає в недопущенні появи кризових ситуацій взагалі, а в крайньому випадку — в ефективній і швидкій їх локалізації й усуненні. Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних (ситуаційних) систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів часто є більш вигідними, ніж малоефективні поступові (часом помилкові) дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.
Людські фактори, що враховуються при прийнятті управлінських рішень в умовах ризику і невизначеності:
1) знання і попередній досвід;
2) стать;
3) вік;
4) мотивація;
5) ступінь сприйняття ризику.
Схильних до ризику людей називають ризик-тейкерами. Багато дослідників підкреслюють, що ставлення людини до ризику залежить від психологічного його сприйняття. З огляду на це виділяють противників ризику, тих, хто ставиться до нього нейтрально, та аматорів ризику.
Особи, які серйозно займаються бізнесом, давно зрозуміли, що підприємництво неможливе і не має бути без виправданого ризику. Як кажуть, «ризику немає, якщо нічого не починати, але тоді ви і не доможетеся успіху».
Тому, готуючи менеджерів, у США, наприклад, одночасно готують ризик-тейкерів, тобто людей, готових ризикувати. Проблемам взаємозв´язку успіху і ризику останнім часом приділяють багато уваги.
Крім того, сам керівник, менеджер, його особисті якості, стиль управління і психологічний клімат у колективі можуть привести до помилкових рішень і дій. Тому, одним із завдань ситуаційного менеджменту є забезпечення позитивних функціональних результатів
— запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації (тобто колективу, що працює у сприятливій соціально-психологічній атмосфері).
Поведінка людей у проблемних ситуаціях — найважливіший аспект ситуаційного менеджменту. Реакція колективу, реакція керівництва на ті чи інші обставини, сторони виробничої діяльності підприємства в період назрівання, прояву, ліквідації і післякризового управління — це саме ті питання, які необхідно враховувати в першу чергу.
В узагальненому вигляді джерелами кризових (проблемних) ситуацій можуть бути:
• природні явища;
• екологічні проблеми;
• виробничо-технічні (техногенні) процеси;
• державна і міжнародна політика;
• фінансово-економічна діяльність;
• соціально-психологічні відносини.
Проте одним із завдань ситуаційного менеджменту є передбачення проблемних ситуацій та їх попередження.
Необхідність створення підсистеми ситуаційного менеджменту для кожної конкретної організації може бути обґрунтовано за допомогою спеціальної матриці, яка характеризує стан стабільності зовнішнього та внутрішнього середовища.
По горизонталі розглядається стан зовнішнього середовища, точніше його крайні стани - стабільний й нестабільний, по вертикалі - стан внутрішнього середовища, залежно від поєднання яких стає очевидним застосування ситуаційної підсистеми менеджменту та розробки відповідних адаптивних планів (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Матриця-визначник форми управління
1-й квадрант: керівник обирає функціональні методи управління з домінуванням контролю, регулювання, мотивації, обліку;
2-й квадрант: домінують функціональні методи управління та звичайна планова орієнтація діяльності;
3-й квадрант: рекомендується застосовувати гнучкі функціональні і ситуаційні методи управління, створювати підрозділи із штабною структурою управління;
4-й квадрант: використовують функціональні методи управління, а також переходять на адаптивні плани і ситуаційний менеджмент.
Саме зараз, доцільно уточнити сутність понять «ситуаційний менеджмент», «адаптивний» і «антикризові плани» [1, с.184].
Очевидно, що немає особливої необхідності глибоко аналізувати дану проблему, варто обмежитися лише основними поняттями. Насамперед, відзначимо, що функціональні методи управління базуються на звичайних планах діяльності підприємства.
Ситуаційні методи управління спираються на адаптивні плани, що враховують можливість появи проблемних ситуацій, передбачення їх, заходи для їх запобігання і управління виробництвом з появою кризових і надзвичайних обставин.
На думку В.О. Василенка, антикризові плани розробляються безпосередньо з виникненням кризових чи надзвичайних обставин. Інакше кажучи, останнє здійснюється в період початку, розгортання та настання проблемних ситуацій і пов´язане з їх ліквідацією чи переходом до нового стану. Однак, при цьому адаптивні плани формуються в обов´язковому порядку, можливі ситуації негативного характеру обов´язково прогнозуються, а наслідки — аналізуються.
Складання адаптивних планів стає доцільною і необхідною справою, що знаходиться в компетенції керівника. Адаптивні плани (їх ще називають альтернативними) повинні відбивати спрогнозовані варіанти розвитку подій у якісному і кількісному вираженні і являють собою альтернативу дій з досягнення поставлених цілей.
Особливістю адаптивних планів роботи фірми є те, що вони повинні містити наступні варіанти розвитку ситуацій:
- варіанти, коли можна дотримуватися запланованого графіка шляхом ефективних дій менеджера за рахунок визначеного росту витрат;
- варіант плану, на основі якого антикризове управління забезпечує позитивні результати;
- варіант прийняття альтернативи, що відрізняється від основної і спрямованої на досягнення нової мети, що задовольняє підприємство у разі тих чи інших кризових ситуацій [3, с.184].
Процес розробки адаптивних планів містить наступні етапи:
• аналіз діяльності фірми і зовнішнього середовища організації;
• виявлення проблем фірми на основі аналізу роботи підприємства за звітний період;
• виділення головної проблеми і постановка цілей;
• прогнозування (коротко- і довгострокове);
• вибір методів і можливих альтернатив досягнення цілей підприємства;
• визначення можливих техніко-економічних показників для кожного варіанта дій (2-3 найбільш імовірних);
• визначення можливих витрат на розробку того чи іншого плану (варіанту);
• розробка альтернативних (адаптивних) планів та їх забезпечення;
• ситуаційний менеджмент на базі складених варіантів адаптивних планів і шляхів їх реалізації.
Крім викладеного, слід мати на увазі можливість і ймовірність складання і реалізації одноразових планів, прийнятих у період існування проблемної ситуації.
В активних планах особливе місце має приділятися соціально-психологічним факторам, питанням мотивації, інформаційному забезпеченню і комунікаціям.
Рис. 7.2 Фактори, що впливають на якість розробки управлінських рішень
Отже, лише комплексне розв’язання завдань на основі продуманих адаптивних планів та грамотної технології ситуаційного менеджменту дозволить підприємствам ефективно функціонувати в умовах стратегічних та тактичних несподіванок.
Ключові слова:
- адаптивні плани;
- квазістабільні умови;
- кризові умови;
- екстремальні умови;
- технологія управління;
- технологія ситуаційного менеджменту;
- адаптивні плани;
- антикризові плани;
- реінжиніринг;
- інжиніринг;
- бізнес-процеси;
- ризик-тейкер.