Основи менеджменту

7.7. Характеристика структур управління

Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто "відмітати" все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було і раціонального в побудові організаційних структур.

Звичайно ж можна заперечити, що з огляду на тенденції розвитку сучасного менеджменту, важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодити з цими запереченнями, але це - менеджмент майбутнього і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки пройшовши всі необхідні етапи, ми зможемо досягти його.

Рис. 7.5. Класифікація організаційних структур управління

В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усієї різноманітності організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це - ієрархічні й адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхня відмінність (рис. 7.5).

Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності.

Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності.

Більш повне порівняння ієрархічного й адаптивного типів структур управління за рядом критеріїв робить Владімірова І.Г. (таблиця 7.4).

Таблиця 7.4. Порівняння ієрархічних адаптивних організаційних структур

Критерій порівняння	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
1	2	3
Характеристика ієрархії управління	Тверда ієрархія. Рівні управління чітко визначені	Відсутність ієрархії чи її розмитість. Рівні управління чітко не визначені
Характеристика розвитку вертикальних і горизонтальних зв´язків	Сильно розвинуті вертикальні субординаційні зв´язки	Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Добре розвинуті зв´язки кооперації і координації
Тип керівництва	Моноцентричний, постійний	Поліцентричний, зміна лідерів за ситуаціями
Формалізація правил і процедур, які застосовуються у здійсненні управлінської діяльності	Тверда формалізація правил і процедур	Слабка чи помірна формалізація правил і процедур
Формалізація відносин управлінського персоналу	Вузько визначені обов´язки, права і відповідальність	Широко визначені обов´язки, права і відповідальність
Поділ управлінської праці	Вузька спеціалізація діяльності. Тверде і постійне закріплення функцій	Широка спеціалізація діяльності. Тимчасове закріплення функцій за групами
Характеристика прийняття управлінських рішень	Централізація прийняття управлінських рішень	Децентралізація прийняття управлінських рішень
Характеристика відносин персоналу підприємства	Формальні відносини, що носять офіційний характер	Неформальні відносини, що носять особистісний характер

Не можна однозначно охарактеризувати різні види організаційних структур управління. Все залежить від того, в яких умовах функціонує підприємство і яким воно є.

Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп організаційних структур управління наведемо в таблиці 7.5.

Таблиця 7.5. Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних організаційних структур

Умови	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління
1	2	3
Характеристика зовнішнього середовища	Стабільність і нескладність зовнішнього середовища	Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються.	Цілі і завдання прості та зрозумілі. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати.	Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо.
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. Авторитет влади.	Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада	Рідкісна повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується.
Умови.	Ієрархічні структури управління	Адаптивні структури управління.
Характеристика зовнішнього середовища.	Стабільність і не складність зовнішнього середовища.	Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни.
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються.	Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати.	Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо.
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. Авторитет влади.	Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада.	Рідкісна повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується.

ІЄРАРХІЧНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. В они формувалися відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку XX століття. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.

Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. В економічній літературі можна зустріти, що елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. За такої структури в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижчий рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні в нас, ні за кордоном.

Рис. 7.6. Лінійна структура управління підприємством

Лінійна структура управління наведена на рисунку 7.6. Вона дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко здійснюється принцип єдиноначальності: кожен підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками і який зосереджує у своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв´язків: тут мають місце тільки вертикальні зв´язки.

До переваг організаційної структури управління можна віднести:

єдність розпорядництва, простоту та чіткість підпорядкування;
повну відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів;
оперативність у прийнятті рішень;
погодженість дій виконавців;
одержання нижчими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань.

Як недоліки цього найпростішого виду структур управління можна назвати:

велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими і суміжними ланками;
високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники;
структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань;
структура не гнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються.

Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.

Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов´язки (рисунок 7.7). Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов´язкове для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління можна звести до такого:

• висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

• спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Рис. 7.7. Функціональна структура управління підприємством

Як недоліки цього виду організаційної структури управління можна назвати:

• порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності;

• тривала процедура прийняття рішень;

• труднощі підтримки постійних взаємозв´язків між різними функціональними службами;

• зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників;

• неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху»;

• кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур сприяють лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій (рис. 7.8). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов´язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів організації.

Рис. 7.8. Лінійно-штабна структура управління підприємством

На відміну від лінійно-штабної у лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, виробництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принцип побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.

Перевагами лінійно-функціональних структур, як правило, вважають:

стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління;
високу виробничу реакцію підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців;
зменшення дублювання зусиль у функціональних областях;
поліпшення координації діяльності в функціональних областях.

Незважаючи на велике поширення лінійно-функціональних структур управління, приведемо цілий перелік їх недоліків:

розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства:підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства;
відсутність тісних взаємозв´язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;
різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;
надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;
втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур;
слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління;
неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;
утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто довгим, що утрудняє комунікацію.

З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкреслити, за яких же умов вони згладжуються:

лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на підприємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;
позитивні якості цих структур виявляються в керуванні підприємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;
вони найбільш ефективні за господарського механізму витратного типу, коли виробництво мало схильне до прогресу в галузі науки і техніки;
лінійно-функціональні структури успішно застосовуються на підприємствах, що діють у стабільних зовнішніх умовах.

Для ефективного функціонування підприємства в умовах лінійно-функціональних структур управління дуже важливо розробити відповідні нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю і повноваженнями керівників різних рівнів і підрозділів; дотримання норм керованості, особливо перших керівників і їхніх заступників, котрі формують раціональні інформаційні потоки, що децентралізують оперативне управління виробництвом і враховують специфіку роботи різних підрозділів.

Вперше дивізійні структури управління з´явилися наприкінці 20-х років на підприємствах «Дженерал Моторс», а найбільше поширення вони одержали в 60-70-ті роки XX століття. За деякими оцінками, від лінійно-функціональних структур до дивізіональних до середини 80-х років у США перейшли 80% усіх диверсифікованих і спеціалізованих компаній, у тому числі з 500 найбільших -95%. У Японії такий вид структури застосовують 45% усіх компаній. Дивізійні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів компаній, ускладненням технологічних процесів, диверсифікованістю й інтернаціоналізацією їхньої діяльності. В умовах зовнішнього середовища, яке динамічно змінюється, неможливо було керувати з єдиного центра несхожими один на одного чи географічно вилученими підрозділами підприємства.

Дивізійні структури - структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має всередині необхідні власні функціональні підрозділи. На відділення покладається відповідальність за виробництво і збут визначеної продукції й одержання прибутку, в результаті чого управлінський персонал верхнього ешелону підприємства вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за зростання і розвиток підприємства в цілому. Як правило, у вищого керівництва фірми залишається не більш 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган підприємства залишає за собою право твердого контролю за загально-корпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо. Отже, для дивізійних структур характерне сполучення централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління і децентралізованої діяльності відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв´язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», що активно використовують надану їм волю для підвищення ефективності роботи. Дивізійні структури управління прийнято характеризувати як сполучення централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація за збереження координації і контролю).

Дивізійний підхід забезпечує більш тісний зв´язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

Дивізійні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв´язку з цим найважливіше місце в керуванні підприємствами з дивізійною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація підприємства за відділеннями (дивізіонами) здійснюється, як правило, за одним із трьох принципів: за продуктовим - з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи наданих послуг; залежно від орієнтації на конкретного споживача і за регіональним - залежно від територій, що обслуговуються. У зв´язку з цим виділяється три типи дивізійних структур:

- дивізійно-продуктові структури;

- організаційні структури, орієнтовані на споживача;

- дивізійно-регіональні структури.

За дивізійно-продуктової структури повноваження з керівництва виробництвом і збутом якого-небудь продукту чи послуги передаються одному керівнику, що є відповідальним за даний вид продукції (рисунок 7.9). Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) повинні звітувати перед керівником за цей продукт.

Рис. 7.9. Продуктова дивізійна структура

Підприємства з такою структурою здатні швидше реагувати на зміни умов конкуренції, технології і купівельного попиту. Діяльність з виробництва визначеного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини, що поліпшує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Створюючи організаційні структури, орієнтовані на споживача, підрозділи групуються навколо визначених груп споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного і культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить підприємство, що обслуговує всього одну їх групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані на споживача, можна навести комерційні банки. Основними групами споживачів послуг у даному випадку будуть: індивідуальні клієнти, підприємства, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Рис. 7.10. Регіональна дивізійна структура

Якщо діяльність підприємства поширюється на кілька регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто застосовувати дивізійно-регіональну структуру (рисунок 7. 10). Вся діяльність підприємства у визначеному регіоні в цьому випадку повинна підкорятися відповідному керівнику, що несе за неї відповідальність перед вищим керівним органом фірми. Дивізійно-регіональна структура полегшує вирішення проблем, які пов´язані з місцевими звичаями, особливостями законодавства і соціально-економічного середовища регіону. Територіальний розподіл створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці. Як переваги даного виду структур можна назвати:

- використання дивізійних структур дозволяє підприємствам приділяти конкретному продукту чи споживачеві географічного регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелике спеціалізоване підприємство, у результаті чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

- цей вид структури управління орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб визначеного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

- зменшення складності управління, з яким зіштовхуються керівники вищої ланки;

- відокремлення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво підприємства концентрується на стратегічному плануванні й управлінні;

- перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів, децентралізацію прийняття оперативних управлінських рішень, що допомагає наблизити керівництво до проблем ринку;

- поліпшення комунікацій;

- розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і завзяття керівників відділень (дивізіонів).

У той же час варто підкреслити недоліки розглянутого типу організаційних структур:

дивізійні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, групи тощо;
протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку підприємства, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;
можливість виникнення міжвідділкових конфліктів, зокрема, у випадку дефіциту ключових ресурсів, що розподіляються централізовано;
невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз´єднані, горизонтальні зв´язки ослаблені:
неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв´язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;
збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу;
утруднення здійснення контролю від верхів до низів;
багаторівнева ієрархія в рамках самих відділень (дивізіонів), дія в них усіх недоліків лінійно-функціональних структур;
можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їхні колективи не такі великі, як у випадку застосування лінійно-функціональних структур на рівні компаній.

Слід зазначити, що найбільш ефективно дивізійні структури управління використовувати за таких умов:

- якщо підприємство великих розмірів і розширює виробничо-господарські операції;

- якщо підприємство має широку номенклатуру продукції, що випускається;

- коли підприємство із сильно диверсифікованим виробництвом;

- коли виробництво продукції на підприємстві слабко піддане коливанням ринкової кон´юнктури і мало залежить від технологічних нововведень;

- за інтенсивного проникнення компаній на закордонні ринки, тобто якщо підприємства здійснюють свою діяльність у широких міжнародних масштабах, одночасно на кількох ринках у країнах із різними соціально-економічними системами і законодавством.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до більш гнучких, адаптивних структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об´єктивно необхідний і закономірний.

АДАПТИВНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

Для адаптивних (гнучких, органічних) організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їхня кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

- здатністю порівняно легко змінювати свою форму;

- орієнтацією на прискорену реалізацію складних проектів, комплексних програм, вирішення складних проблем;

- обмеженою дією в часі, тобто формуванням на тимчасовій основі на період вирішення проблеми, виконання проекту, програми;

- створенням тимчасових органів управління.

До різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні, матричні, програмно-цільові, проблемно-цільові структури, засновані на груповому підході (командні, проблемно-групові, бригадні), мережні організаційні структури.

Проектні структури - це структури управління комплексними видами діяльності, які через їх вирішальне значення вимагають забезпечення безупинного координуючого та інтегруючого впливу за жорстких обмежень за витратами, термінами і якістю робіт.

Традиційно керівник підрозділу в будь-якій великій організації в межах організаційної структури ієрархічного типу має безліч різних обов´язків і несе відповідальність за різні аспекти декількох різних програм, проблем, проектів, видів продукції та послуг. Безумовно, що в цих умовах навіть висококваліфікований керівник буде на одні види діяльності звертати більше уваги, а на інші - менше. Тобто, ним не повною мірою враховуються всі особливості, всі деталі проектів, що може призвести до самих серйозних наслідків. Тому для того, щоб управляти проектами, і насамперед, великомасштабними, і використовуються спеціальні проектні структури управління.

Проектні структури в підприємствах, як правило, застосовуються тоді, коли виникає необхідність розробити і здійснити організаційний проект комплексного характеру, що охоплює, з одного боку, вирішення широкого кола спеціалізованих технічних, економічних, соціальних та інших питань, а з іншого - діяльність різних функціональних і лінійних підрозділів. До організаційних проектів можна віднести будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі, наприклад, реконструкцію виробництва, розробку й освоєння нових видів продукції і технологічних процесів, будівництво об´єктів тощо.

Проектна структура управління - це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати в одну команду самих кваліфікованих співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Проектна структура управління припускає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожного великого проекту.

Існує кілька типів проектних структур. Чисті чи зведені проектні структури управління, що припускають формування спеціального підрозділу - проектної команди, яка працює на тимчасовій основі. Тимчасова група фахівців - по суті, зменшена за масштабами копія постійної функціональної структури даної організації (рисунок 7.11). Правда, на практиці ці проектні команди рідко знаходять висвітлення на формальних схемах організаційних структур управління. До складу тимчасових груп включають необхідних фахівців: інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників, а також фахівців з управління. Керівник проекту наділяється проектними повноваженнями (повною владою і правами контролю в межах конкретного проекту). Керівник відповідає за всі види діяльності від початку до повного завершення проекту чи якої-небудь його частини. У його функції входить визначення концепції і цілей проектного управління, формування проектної структури, розподіл завдань між фахівцями, планування й організація виконання робіт, координація дій виконавців. Йому цілком підлеглі всі члени команди і всі виділені для цієї мети ресурси. У число проектних повноважень керівника проекту входить відповідальність за планування проекту, за складання графіка і хід виконання робіт, за витрату виділених ресурсів, у тому числі й за матеріальне заохочення працюючих. Після завершення робіт із проекту структура розпадається, а персонал переходить у нову проектну структуру чи повертається на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняється).

Часто проектні структури, як правило, використовуються для вирішення будь-яких особливо великомасштабних завдань. У випадку менш великих проектів витрати на дублювання вже існуючих у підприємства служб у проектній структурі управління стають нераціональними. У відносно невеликих проектах його керівник може виступати як консультант вищого керівництва фірми, або ж хто-небудь з вищого керівного складу фірми координує реалізацію проекту в рамках звичайної лінійно-функціональної структури.

Рис. 7.11. Один з різновидів проектних структур управління

Основними перевагами такого виду структур управління є:

• інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів з визначеного проекту;

• комплексний підхід до реалізації проекту, вирішення проблеми;

• концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного проекту;

• велика гнучкість проектних структур;

• активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;

• посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків проектної структури управління можна віднести таке:

- за наявності кількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;

- від керівника проекту потрібно не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, але й врахування місця проекту в мережі проектів даній організації;

- формування проектних груп, що не є стійкими утвореннями, позбавляє працівників усвідомлення свого місця в організації;

- у використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців в даному підприємстві;

- спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з найбільш складних структур управління адаптивного типу визнається матрична структура. Спочатку вона була розроблена в космічній галузі, застосовувалася в електронній промисловості й в областях високих технологій. Матрична структура виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін за максимально ефективного використання висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структура відображає закріплення в організаційній побудові фірми двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок - управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний - управління окремими проектами, програмами, продуктами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів організації.

За такої структури встановлюється поділ прав менеджерів, що здійснюють управління підрозділами, і менеджерів, які керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами.

Відмітною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що володіють рівними правами. З одного боку, виконавець підкоряється безпосередньому керівнику функціональної служби, котрий наділений необхідними проектними повноваженнями для здійснення процесу управління відповідно до запланованих термінів, виділеними ресурсами і необхідною якістю. Виникає система подвійного підпорядкування, що базується на сполученні двох принципів - функціонального і проектного ( продуктового).

Матрична структура найчастіше являє собою накладення проектної структури на постійну для даної організації лінійно-функціональну структуру управління. Часом такого виду структура утвориться в результаті поступової модифікації дивізійної структури; вона може бути результатом накладення функціональної структури на дивізійну (рисунок 7.12).

Рис. 7.12. Укрупнена схема матричної структури управління

Основним принципом у матричному підході до побудови організаційних структур управління є не вдосконалення організаційних структур управління, окремих структурних підрозділів, а поліпшення їхньої взаємодії з метою реалізації того чи іншого проекту чи ефективного вирішення визначеної проблеми.

Ця вимога виконується тут за рахунок того, що в матричній структурі паралельно з функціональними й лінійними підрозділами створюються спеціальні органи (проектні групи) для вирішення конкретних виробничих завдань. Ці проектні групи формуються за рахунок фахівців підрозділів, що знаходяться на різних рівнях управлінської ієрархії.

Матричні структури управління можуть бути двох видів. У першому випадку керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому на тимчасовій основі і з обмеженого кола питань. При цьому зберігається підпорядкованість цих виконавців безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. У другому випадку керівнику проекту можуть підкорятися тимчасово тільки виконавці з відповідних функціональних підрозділів.

Керівники проектів у матричних структурах, як і в розглянутих вище проектних, мають проектні повноваження. Причому ці повноваження можуть виражатися в прямих протилежностях: від необмеженої лінійної влади над усіма деталями проекту до практично чисто консультаційних повноважень. Вибір конкретного варіанта визначається тим, які права делегує йому вище керівництво підприємства.

Керівники проектів у матричній структурі відповідають в цілому за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до даного проекту. Достоїнствами матричної структури є:

- інтеграція різних видів діяльності підприємства в межах реалізованих проектів, програм;

- одержання якісних результатів з великої кількості проектів, програм, продуктів;

- значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату в результаті формування проектних (програмних) команд, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв´язку між ними;

- залучення керівників усіх рівнів і фахівців у сферу активної творчої діяльності з реалізації організаційних проектів і, насамперед, з прискорення технічного удосконалення виробництва;

- скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління шляхом передачі повноважень, прийняття рішень на середній рівень за збереження єдності координації і контролю за ключовими вирішеннями на вищому рівні;

- посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект (програму) у цілому, так і за його елементи;

- досягнення більшої гнучкості і координованості робіт, ніж у лінійно-функціональних і дивізійних організаційних структурах управління, тобто краще і більш швидке реагування матричної структури на зміну зовнішнього середовища;

- подолання внутрішньо-організаційних бар´єрів, не заважаючи при цьому розвитку функціональної спеціалізації.

Незважаючи на перераховані вище достоїнства аналізованого виду структур управління, необхідно відзначити скептичне відношення до нього багатьох фахівців і, насамперед, практиків. Розробка матричних структур дуже часто розглядається як досягнення розвитку управлінської теорії, що дуже важко реалізується на практиці. До недоліків матричних структур відносять такі:

- складність матричної структури. Для практичної реалізації, для її впровадження необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура;

- структура складна, громіздка і дорога не тільки у впровадженні, але й в експлуатації;

- вона є важкою і часом незрозумілою формою організації;

- у зв´язку із системою подвійного підпорядкування підривається принцип єдиноначальності, що часто призводить до конфліктів, у межах цієї структури породжується двозначність ролі виконавця і його керівників, що створює напругу у відносинах між членами трудового колективу підприємства;

- у межах матричної структури проявляється тенденція до анархії, так як в її умовах не чітко розподілені права і відповідальність між її елементами;

- для цієї структури характерна боротьба за владу, тому що в її межах чітко не визначені владні повноваження;

- для даної структури характерні надмірні накладні витрати в зв´язку з тим, що потрібно більше засобів для утримання більшої кількості керівників, а також на вирішення конфліктних ситуацій;

- досягненню високоякісних результатів заважає двозначність і втрата відповідальності;

- за використання матричної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців у даній організації;

- спостерігається часткове дублювання функцій;

- несвоєчасно приймаються управлінські рішення; як правило, характерно групове їх прийняття;

- відзначається конформізм у прийнятті групових рішень;

- порушується традиційна система взаємозв´язків між підрозділами;

- в умовах матричної структури ускладнюється і практично відсутній повноцінний контроль за рівнями управління;

- структура вважається абсолютно неефективною в кризові періоди.

При цьому слід зазначити, що перехід до матричних структур, як правило, охоплює не всю організацію, а лише якусь частину. І хоча ми навели досить багато недоліків цього виду структур, масштаби їхнього застосування чи використання окремих елементів матричного підходу в організаціях досить значні.