Основи менеджменту
7.2. Процес делегування повноважень і відповідальність
Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу всієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.
Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять у коло його службових обов´язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу - обмежені.
Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов´язків і відповідальності між її суб´єктами.
Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі та складні ділянки застосування своїх сил.
Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, що немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.
Під делегуванням розуміють процес, за якого працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.
Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.
Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він обов´язковий для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент, як такий, неможливий без делегування повноважень.
Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо за великого обсягу виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов´язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.
Передача повноважень можлива за наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.
У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв´язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера - визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.
Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб´язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.
Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до розподілу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов´язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.
Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обов´язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.
Делегуванню повноважень передує значна підготовча робота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.
Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення.
З точки зору необхідності контролю, проблеми, які делегуються, можна поділити на такі види:
а) проблеми, які вимагають поточного контролю за результатами їх вирішення;
б) проблеми, які вимагають звичайного контролю або самоконтролю, з періодичним інформуванням керівника;
в) проблеми, які вимагають спеціального контролю щодо окремих моментів;
г) проблеми, які вимагають повного контролю і не допускають відхилень від встановлених дій. У третьому випадку повноваження делегуються вибірково, а в четвертому - взагалі не делегуються.
Нагадаємо, що делегування в загальному значенні - це передача підлеглому завдання або діяльності зі сфери дії керівника. Одночасно з робочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована.
Передача завдання або діяльності може:
1) здійснюватися на тривалий термін (довготривале або генеральне делегування), керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;
2) обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається у функціональній сфері начальника.
Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.
Переваги делегування:
1)делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);
2)дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;
3)стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;
4) часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.
В дійсності співробітники реагують на делегування в основному позитивно. Керівники, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».
Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого, або недостатнє володіння технікою делегування.
Успішне делегування надає:
по-перше: готовність делегувати (бажання);
по-друге: здатність делегувати (можливість).
Якщо є труднощі з «бажанням», то варто проаналізувати ті сили опору, з якими співробітникам доводиться мати справу.
Якщо є труднощі з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основні правила делегування.
Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється слідуючим:
1.Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.
2.Керівник не вірить у те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.
3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів та інших переваг ділового життя.
Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.
Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.
Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.
Елементи делегування повноважень
Взаємозв´язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.
Завдання (обов´язки). Вони делегуються, головним чино, формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.
Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився і який доручається працівникам нижчого рівня, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.
Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.
Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розподіляється між окремими працівниками.
Зв´язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.
Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно, менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загальною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є максимальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.
Відповідальність. Це - третій елемент, пов´язаний з делегуванням, її сутність полягає в зобов´язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов´язання покладаються на вищих керуючих - тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.
На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повноваження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відповідальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу нагору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відповідальності, в цілому, в системі збільшується.
Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов´язків без відповідних прав, а прав - без відповідальності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефективності управління персоналом.
Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм підлеглим. Більшість практикує делегування з великим небажанням або в недостатній мірі.
У керівника може бути безліч причин, які він міг би привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев´ять міфів, що пояснюють опір делегуванню.
1. Керівник не може довіряти своїм працівникам.
Якщо керівник не довіряє своїм працівникам, то кому він взагалі довіряє? Як правило, керівник підбирає тих, хто має кращі навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов.
Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу - керівнику потрібно лише надати їм таку можливість. Безумовно, не кожен працівник може справитися з будь-яким завданням, що дає йому керівник. Якщо це відбулося, необхідно з´ясувати, в чому причина. Може йому (або їй) потрібно додаткове навчання? Або додатковий час? Або додаткова практика? Може бути, що керівнику необхідно підшукати йому (або їй) інше завдання, що відповідає його (або її) досвіду або схильностям? Для того щоб працівники відповідально відносилися до справи, керівники повинні їм довіряти.
2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами.
Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення. Гляньте на карту світу. Скількома шляхами можна із Сан-Франціско потрапити до Парижа? Одним? Багатьма? Деякі шляхи швидші, ніж інші. Деякі більш мальовничі, а інші вимагають істотних витрат. Чи робить їх таке розходження помилковим за своєю суттю? Ні.
У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного завдання. Навіть для завдань, що регламентовані за чітко визначеними кроками, - керівникам належить завжди залишати можливість для пошуку нових способів кращого виконання процесу. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішати, як це можна зробити. Звичайно, керівнику належить здійснювати функції наставника і порадника, але йому належить позбутися від контролю - як, і замість цього зосередитися на контролі - що і коли.
3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання .
Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють із замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це Ваші працівники. Вони - скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Вони часто ближче до замовників і проблем компанії, ніж керівник. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно. Не ігноруйте це надбання.
4. Керівник сам може виконати роботу швидше.
Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, - це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз´яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що Ви позбавляєте ваших працівників слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.
Безумовно, навчання одного з працівників виконанню завдання займе деякий час. Але якщо керівник виконує завдання самостійно, він його буде виконувати вічно. Коли він навчить когось ще виконанню цього завдання, а потім покладе на нього (або неї) відповідальність за його виконання, у нього з´явиться можливість ніколи його не виконувати надалі. Більше того, Ваш працівник може зрештою навчитися виконувати його швидше, ніж це вдавалося Вам.
5. Делегування знижує авторитет керівника.
Насправді делегування викликає ефект саме зворотний - воно зміцнює авторитет керівника. Керівник - це всього лише одна людина і здатна виконувати тільки те, що під силу одній людині. У той же час, уявіть, що 10, 20 або 100 чоловік у Вашому колективі працюють разом з Вами над загальним завданням, що було поставлено. Керівник, як і раніше, ставить завдання і стежить за ходом його виконання, але кожен працівник вибирає власний шлях вирішення.
Чи зменшиться авторитет керівника, якщо він делегує працівнику завдання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет керівника анітрохи не зменшиться незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повноважень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ.
Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці й в ефективності робочої сили (працівники, що дійсно наділені повноваженнями, змінюють своє ставлення до роботи і починають працювати як єдина команда спортивних гравців) і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.
6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника - ні.
Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко. Коли Ви стаєте керівником, центр Вашої уваги переміщається з Ваших власних результатів у виконанні окремих завдань на результати в досягненні загальних цілей організації і цілей поточного проекту за допомогою зусиль, прикладених іншими. Хоча керівник може бути кращим у світі оператором підготовки даних, у подібній ситуації цей талант більше нічого не значить. Тепер від керівника очікують, що він буде очолювати і розвивати групу з кращих у світі операторів підготовки даних. А для цього вимагається зовсім інші уміння і навички, і Ваш успіх буде непрямим результатом зусиль інших, а також наявної підтримки з Вашої сторони. Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й самі. Чим більше керівник делегує, тим більше надає працівникам зручних випадків виявити себе. Дайте працівникам можливість виконати важливу справу і виконати її добре. Привселюдно заохочуйте Ваших працівників до успіхів, робіть це частіше, і вони завжди будуть раді добре виконувати кожне з Ваших доручень. Не забувайте керівника оцінювати за результатами роботи всього колективу, а не за тим, що він особисто здатний виконати.
7. Делегування знижує гнучкість керівника.
Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки Ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, Ви будете вільні і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.
8. Ваші працівники занадто зайняті.
Що конкретно роблять працівники, якщо в них зовсім немає часу, щоб навчитися чому-небудь новому - чому-небудь, що зможе полегшити їхню роботу і в той же час зможе різко підвищити результати роботи колективу?
Вони хочуть випробувати себе, переборюючи всі нові труднощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявилися нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні вдосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.
9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію.
Як можуть працівники побачити картину в цілому, якщо керівник не поділився з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов´язків. Саме Ваша робота зв´язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди Ви йдете.
Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників - інформацію, що могла б значно підвищити ефективність їхньої роботи - у надії на те, що, роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.
10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам. Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді - незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.
У підлеглих також виникає опір делегуванню, через нестачу знань і вмінь, боязнь критики. Це веде до невпевненості у своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед відповідальністю (що може проявитися у таких судженнях: "Я і так завалений непотрібною роботою!").
Якщо керівник відчуває, що його підлеглі виявляють опір делегуванню завдань, то необхідно поговорити з ними про це відверто, обговорити з ними ці проблеми, зуміти знайти причини і прийти до спільних рішень (наприклад, розробити заходи щодо стимулювання, заручитися підтримкою начальника тощо).
Спочатку делегування завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив´язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю.
Основні правила (техніка) делегування
Для керівника із необхідності делегування випливає цілий ряд обов´язків:
1)підібрати найбільш відповідних співробітників;
2)розподілити сфери відповідальності;
3)координувати і консультувати підлеглих;
4)здійснювати контроль робочого процесу і результатів;
5)давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об´єктивно критикувати);
6) присікати спробу зворотного або наступного делегування. Для підлеглих із делегування також витікають специфічні обов´язки:
1)самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на свою відповідальність;
2)своєчасно інформувати керівника;
3)сповіщати керівника про всі незвичайні випадки;
4) координувати свою діяльність із своїми колегами і дбати про обмін інформацією;
5) підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам. Для менеджера проблема делегування, безперечно, не в тому, скільки справ він повинен делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред´являючи до співробітників надмірних вимог. Чим вище місце в службовій ієрархії займає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше - на виконавську.
Що ж підлягає делегуванню?
Теоретично можна делегувати своїм працівникам усе, що завгодно. Звичайно, якщо керівник делегує всі свої обов´язки, то навіщо платиться йому зарплата? Очевидно, що є завдання, які краще делегувати працівникам, але є обов´язки, які керівники повинні залишити собі.
Приступаючи до делегування, необхідно починати із завдань, що істотно не впливають на діяльність фірми, якщо вони не будуть виконані в термін або не укладуться в бюджет. Коли працівники будуть мати впевненість і досвід, необхідно делегувати їм завдання більш високого рівня. Необхідно оцінювати рівень кваліфікації працівників і давати завдання, що відповідають або дещо перевищують цей рівень. Необхідно встановити графік виконання і контролювати результати роботи.
Визначені завдання просто вимагають делегування. Як керівник Ви повинні використовувати кожну можливість, яка вимагає, щоб наведені нижче види робіт були делеговані Вашим підлеглим.
Дрібні справи
Для керівника немає більшої небезпеки витрати часу марно, ніж спроба вникнути в усі деталі, наприклад, повторна перевірка документів і креслень, проведення днів у пошуках помилки в програмному модулі або особистий контроль табеля робочого часу працівників тощо.
Керівник зобов´язаний організувати роботу всього колективу, яка спрямована до загальної мети, а не тільки виконувати особисті завдання. Залишіть дріб´язок Вашим працівникам. Зосередьте свої зусилля на найважливіших завданнях, що дозволяють найбільш ефективно організовувати працю Ваших працівників.
Збір інформації
Пошук інформації про конкурентів, години, які проведені за переглядом номерів журналу Fortune, або відвідування довідкового відділу місцевої бібліотеки протягом тижня - усе це, зрештою, не можна вважати ефективним використання Вашого часу як керівника. Незважаючи на цей факт, більшість керівників потрапляють у цю пастку. Справа не тільки в тому, що читання газет, звітів, книг, журналів і тому подібного непогана розвага, а й у тому, що допомагає відкласти самі важкі завдання управління на потім. Керівнику платять за уміння побачити загальну картину - збір різноманітних вихідних даних і їхнє осмислення. Але керівник може зробити це й більш ефективним способом - нехай хтось інший збере потрібну Вам інформацію, що звільнить Вас і дасть можливість використовувати час для аналізу і розробки рішення проблеми.
Постійні доручення
Найкращий спосіб виконання рутинної роботи - доручити її Вашим працівникам. Багато завдань з´являються у Вашій організації знову і знову, наприклад, підготовка чернетки щотижневого звіту випуску продукції, порівняльний аналіз звіту витрат засобів за два тижні із затвердженим бюджетом, перегляд рахунка на оплату за телефонні розмови за минулий місяць. Час керівника незрівнянно дорожчий, щоб витрачати його на подібні рутинні задачі, що керівник освоїв вже багато років тому.
Якщо у керівника з´явилося подібне постійне доручення, насамперед слід уважно придивитися до його особливостей. Як часто воно повторюється? Чи може керівник визначити , скільки часу варто виділити працівнику для його успішного виконання? Що потрібно зробити, щоб навчити працівників виконувати це завдання? Відповівши на ці запитання, слід підготувати графік і доручити завдання Вашому працівнику.
Заміщення
Часто буває так, що керівнику необхідно бути одночасно в декількох місцях. Щодня Вашим працівникам надається можливість виступити у ролі керівника. Доповіді, запрошення на конференції, візити клієнтів і наради - це всього лише кілька подібних прикладів. Деякі заходи керівнику імовірно варто відвідувати особисто. Однак у багатьох випадках від того, чи відвідає керівник захід особисто, чи пошле кого-небудь замість себе, рівно нічого не зміниться.
Майбутні обов´язки
Як керівник Ви повинні завжди шукати можливості для підготовки персоналу до відповідальності за їхню майбутню роботу. Наприклад, одним з Ваших основних обов´язків може бути розробка річного бюджету для Вашого відділу. Надавши одному або декільком Вашим працівникам можливість допомагати Вам, наприклад, у зборі основних даних про ринок або про проведені дослідження, - Ви даєте зрозуміти працівникам, що це за процедура підготовки зведеного бюджету.
Можливості для навчання Вашого персоналу варто шукати всередині Вашого власного бізнесу. Як установлено, 90% усіх придбаних навичок отримано в процесі роботи. І справа не тільки в тому, що таке навчання безкоштовне, а й у тому, що, доручаючи Вашому працівнику дедалі складніші завдання, Ви зміцнюєте його віру в свої можливості й допомагаєте йому зростати в організації.
Чого не можна делегувати?
Деякі задачі - це частина невід´ємної роботи керівника. Делегуючи наведені нижче функції, керівник не в змозі буде виконувати свої основні обов´язки.
Довгострокове планування та мета
Керівник займає в організації особливе становище. Воно надає йому унікальну можливість бачити перспективу розвитку організації. Тому один з основних обов´язків керівництва - передбачення. Хоча працівники будь-яких рівнів можуть надати керівнику допомогу, підготувавши вихідні дані та пропозиції. Це допоможе керівнику визначити перспективу, але розробити довгострокові плани розвитку організації та її мету повинен керівник сам. Організація функціонує набагато ефективніше, якщо в ній усі йдуть разом і в одному напрямку.
Оцінка діяльності, дисципліна і стягнення
На сучасному робочому місці взаєморозуміння між керівником і працівником досягається не часто. Більшість керівників, імовірно, не йдуть далі швидкого "Добрий ранок" і "Добрий вечір" в суєті типового робочого дня. Якщо кожен працівник буде мати твердий графік роботи, керівник може дійти до того, що за весь день навіть не перекинеться парою слів хоча б з одним із працівників. Однак у деяких випадках керівник, безсумнівно, зобов´язаний відкласти питання часу убік заради працівників. Якщо мова йде про дисципліну або накладення стягнень, то вирішувати це належить тільки керівнику. Керівник ставить перед працівниками завдання, встановлює нормативи, за допомогою яких буде оцінювати їхні досягнення. Не випадково тільки керівник вирішує, чи досяг працівник тих показників, що він для нього встановив. Керівник не повинен делегувати подібні завдання - від цього програють усі.
Політично зафарбовані ситуації
Деякі ситуації занадто політично зафарбовані, щоб доручати подібні справи працівникам. Наприклад, нехай підійшла Ваша черга проконтролювати витрати на відрядження у Вашій організації. Результати Вашої перевірки показали, що представники вищого керівництва організації зробили трохи особистих поїздок за рахунок організації. Чи зважитеся Ви доручити доповідь на дану вибухонебезпечну тему робітнику?
Справа не тільки в тому, що подібні ситуації вимагають загальної уваги і вивчення, а й у тому, що несправедливо підставляти у цій потенційно вибухонебезпечній ситуації працівника. Бути керівником не завжди просто, однак на те Ви й керівник, щоб брати на себе відповідальність за важкі рішення і політичні моменти, що супроводжують Вашу роботу.
Особисті доручення
Час від часу Ваш начальник дає Вам специфічні доручення. У нього можуть бути дуже вагомі причини так чинити. Можливо Ви володієте унікальними навичками, щоб виконати завдання акуратно й у термін. Що б там не було, якщо завдання доручене Вам (і тільки Ви повинні його виконувати), то не слід делегувати його Вашому персоналу. Ви можете підключити Ваш персонал до збору вихідних даних, але Ви повинні завершити виконання завдання тільки власними силами.
Конфіденційні обставини
Як керівник, Ви, імовірно, маєте доступ до інформації, закритої для Вашого персоналу. Розміри окладів, заробітна плата, дані про приватну власність і особисте оподатковування - приклади інформації подібного типу. Надання подібної інформації не тим, кому належить, може мати досить руйнівні наслідки для організації. Наприклад, інформація про заробітну плату повинна зберігатися в секреті. Якщо Ваші конкуренти одержать у свої руки деякі секретні технології, на розробку яких Ваша організація витратила багато часу і грошей, це може завдати великої шкоди Вашій організації. Незважаючи на те, що Ваш персонал може цікавитися подібними питаннями, Вам належить залишати завдання, пов´язані з інформацією такого роду, собі.
Як делегувати? Л. Зайверт пропонує 20 критеріїв правильного делегування:
1.Делегуйте завчасно! Рішення про те, що і кому Ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану.
2.Делегуйте у відповідності до здібностей і можливостей своїх співробітників.
3.Делегуйте з урахуванням необхідності мотивації та стимулювання своїх співробітників.
4.Делегуйте завдання або роботу за можливістю повністю, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.
5.Пояснюйте співробітнику, про що йде мова: про окремий випадок чи довготривале делегування.
6.Однорідні завдання делегуйте за можливістю одному і тому ж співробітнику.
7.Переконайтеся, чи може і хоче відповідний співробітник взятися за завдання.
8.Не доручайте для надійності одну й ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це.
9.Передавайте співробітнику разом з робочим завданням повноваження і компетенцію, необхідні для його виконання.
10.Давайте співробітнику якомога повні та точні інструкції, інформацію про його завдання. Впевніться в тому, що делеговане доручення зрозуміли правильно.
11.Пояснюйте значення та мету завдання (мотивація і ціле-установка).
12.Значні і важливі завдання доручайте наказовим шляхом, якщо необхідно - в письмовій формі.
13.Про нові і складні завдання повідомляйте за п´ятиступеневим методом:
а) підготувати співробітника;
б) пояснити завдання;
в) показати, як виконувати роботу;
г) довірити співробітнику подальше виконання завдання під наглядом і коригувати його;
д) передати співробітнику роботу цілком і здійснювати контроль тільки за виконанням.
14.Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного навчання з метою кращого виконання доручених йому відповідальних завдань.
15.Забезпечуйте співробітнику доступ до будь-якої необхідної інформації.
16.Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і таким чином «перекреслювати» делегування.
17.Надайте співробітнику впевненість у тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у Вас поради й підтримки.
18.Вимагайте від співробітника звіту через встановлені проміжки часу про те, як просувається справа.
19.Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і терміново інформуйте співробітника про результати контролю.
20. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки в роботі. Дозволяйте співробітнику представляти у вищі інстанції доручене йому завдання як його роботу або брати участь у її представленні на відповідному рівні.
Коли делегування здійснюється неправильно.
Іноді делегування здійснюється неправильним способом. Як можна знайти ознаки небезпеки, до того як стане занадто пізно, і що можна зробити? Ви можете контролювати виконання роботи декількома методами.
Формалізована система контролю. З´ясуйте формальну систему для реєстрації завдань і визначених термінів. Система може бути ручна або комп´ютеризована.
Особисте спостереження. Доповніть цю формальну систему неформальною системою регулярного відвідування Ваших працівників і перевіркою їхніх успіхів.
Контрольні виміри. Проводьте періодичні заміри роботи працівників і контролюйте, чи відповідають вони нормативам, які Вами прийняті.
Звіти про роботу. Регулярне одержання від працівників звітів про виконану роботу і досягнутий прогрес може допомогти Вам помітити як проблеми, так і успіхи. Якщо Ви помітили, що Ваші працівники зазнають труднощів, у Вас є кілька можливих варіантів дій для поліпшення стану справ.
Рекомендації. Обговорюйте проблему з Вашими працівниками і розробіть план виправлення ситуації.
Скасування права. Якщо проблеми залишаються, незважаючи на всі Ваші зусилля вирішити їх за допомогою рекомендацій, Ви можете скасувати право Вашого працівника на завершення завдання будь-яким шляхом. (Вони як і раніше працюють над завданням, але під Вашим чітким керівництвом і владою.)
Перепризначення виконавців. Виняткове рішення, якщо делегування здійснюється неправильно. Якщо Ваші працівники нездатні виконати доручені їм завдання, передайте їх працівникам, які мають більше можливостей успішно його виконати.
Кожен працівник унікальний. Один метод контролю підходить одному працівнику, але не підходить іншому. Новий або недосвідчений працівник, природно, вимагає більше уваги і підтримки, ніж працівник, що вже має досвід виконання цієї роботи. Досвідчений працівник не вимагає щоденної уваги, так як це потрібно менш досвідченому працівнику.
Ефективний контроль делегування вимагає наступне:
1. Виробити підхід до працівника.
Якщо працівник виконує своє завдання за мінімального керівництві зі сторони керівника, то необхідно влаштовувати систему контролю лише з декількома критичними контрольними точками на всьому шляху. Якщо ж працівник вимагає більшої уваги, необхідно створити систему, що передбачить безліч контрольних точок на шляху досягнення поставленої мети.
2. Необхідно користуватися ручною роботою або комп´ютеризованою системою відстеження завдань, які керівник дав працівникам.
Для цього слід використовувати щоденник часу, персональний електронний асистент або програму контролю за часом, що ви вибрали.
3. Слід тримати відкритими лінії спілкування. Переконайтеся, що працівники знають, якщо вони не можуть
справитися з проблемою, що виникла, то можна завжди звернутися до керівника, який з´ясує, чи не потрібно їм додаткове навчання або кращі ресурси.
4. Дотримуватися угод, що укладені працівниками.
Якщо звіт запізнився, то слід з´ясувати, з якої причини. Переконайтеся, що Ваш працівник розуміє важливість прийняття персональної відповідальності за свою роботу і що здатність персоналу досягти поставлених цілей залежить від їхньої доброї волі.
5. Винагороджуйте за роботу, що відповідає або перевершує Ваші очікування, і засуджуйте роботу, що не задовольнила Ваших очікувань.
Ваші працівники повинні знати, коли їм не вдалося виправдати Ваші очікування. Велика справа для організації і для керівника звертати увагу як на гарні вчинки, так і на погані.
Нельсон Б., Економі П. пропонують шість кроків делегування, адже делегування не відбувається саме по собі.
1. Повідомте суть завдання. Точно опишіть, що і коли повинно бути зроблене відповідно до Ваших намірів, і яких результатів Ви очікуєте.
2. Опишіть загальну ситуацію у зв´язку із завданням. Поясніть, чому завдання потрібно виконати, його важливість у загальному перебігу подій, а також ускладнення, що можуть виникнути під час його виконання.
3. Визначте нормативи. Встановіть угоду з нормативів, що Ви будете використовувати для контролю над ходом виконання завдання. Ці нормативи повинні бути реальними й здійсненними.
4. Надайте повноваження. Ви повинні надати працівникові повноваження, необхідні для виконання їм завдання без постійних перешкод або відмовлень з боку інших працівників.
5. Надайте підтримку. Визначте ресурси, необхідні вашому працівникові для виконання завдання, і надайте їх йому. Успішне завершення завдання може вимагати грошей, навчання, поради й інших ресурсів.
6. Дістаньте згоду. Повторіть, що саме Ви хочете і переконайтеся, що працівник це розуміє і згодний виконати доручене завдання.
Зовсім очевидно, що делегування вигідне і для працівників, і для керівників, якщо воно виконується правильно. Хоча керівник може делегувати працівнику будь-яке завдання, але слід пам´ятати, що деякі завдання повинні бути, безумовно, делеговані працівникам, а інші не слід делегувати ніколи.