Управління змінами

11.5. Підходи до управління реалізацією стратегічних змін підприємства

Стратегічний характер змін означає, що вони мають бути пов’язані з ключовими, принципово важливими для підприємства перетвореннями довготривалого характеру, які мають кардинальне значення для функціонування бізнесу і спричиняють за собою довготривалі і невідворотні наслідки. Спрямованість таких змін на інноваційний розвиток передбачає позитивні якісні зрушення на підприємстві, заміну наявного стану в різних сферах його діяльності на суто інший, значно кращий. Такі зміни можуть бути пов’язані з реорганізацією підприємства, впровадженням великих інвестиційних проектів, нових технологій, освоєнням виробництва нових видів продукції, виходом на нові ринки тощо.

Саме стратегічні зміни обумовлюють перехід підприємства з одного стратегічного стану в інший. Традиційно стратегічні зміни торкаються таких сфер, як призначення і місія організації, корпоративна філософія компанії відносно способів її зростання, створення якості й цінності, запровадження інновацій, використання технологій, а також формування сильної корпоративної культури та стійкої позитивної репутації компанії. За підходом О. Віханського можна виділити два зрізи організації, які є основними при здійсненні стратегічних змін. Перший - це організаційна структура, другий - організаційна культура. Найбільші труднощі виникають при проведенні змін в організаційній структурі і організаційній культурі. Зміни в організаційних структурах управління фірмами і створення структур стратегічного менеджменту набувають форму пошуку оптимального співвідношення між централізацією і децентралізацією владних функцій. Крім того, стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку підприємства і являють собою ключовий об’єкт управління в процесі реалізації корпоративної стратегії в цілому. Адже, стратегія організації обов’язково враховує зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Успішне впровадження стратегічних змін істотно залежить від спроможності вищого керівництва спрямувати ці зміни. На багатьох підприємствах керівництво перевантажене вирішенням поточних завдань і не має можливості зосередитися на стратегічних проблемах. Окрім цього, особливістю вітчизняних керівників можна вважати і небажання «ділитися» правами з підлеглими. Тому, далі доцільно розглянути існуючі стратегічні підходи до управління організаційними змінами. Певний варіант стратегічного підходу вибирається в залежності від обставин і враховує наступні чинники: темп здійснення змін, ступінь управління з боку менеджерів, використання зовнішніх агентів, спосіб здійснення змін:

Директивний - нав’язування змін у кризових ситуаціях чи коли інші методи зазнали невдач. Здійснюється за допомогою авторитарного управління без проведення консультацій із працівниками.
Переговорний - влада розподіляється між працедавцем і працівником, а зміни припускають проведення переговорів, досягнення компромісу до початку реалізації.
Завоювання «сердець і умів» - проведення комплексних змін у настановах, цінностях і переконаннях усіх працівників. Цей «нормативний» підхід (який виходить з визначення, що менеджери думають правильно, або «нормально») спрямований на досягнення прихильності і створення уніфікованого бачення, але не потребує залучення або участі як обов’язкових елементів процесу управління змінами.
Аналітичний - застосовується послідовно від аналізу і діагностики ситуації, через постановку цілей, проектування процесу змін, оцінювання результатів до визначення цілей наступного етапу у процесі змін. Це раціональний і логічний підхід, проте зміни рідко відбуваються так легко, як припускає ця модель.
Заснований на дії - визнає, що поведінка менеджерів на практиці розходиться з постулатами цієї аналітичної теоретичної моделі. Пошук можливих рішень, часто методом спроб і помилок, веде до можливого оптимального рішення.

Досвід показує, що здебільшого у процесі проведення організаційних змін керівники комбінують дані підходи залежно від ситуації. На наше переконання, успіх управління змінами насамперед залежить від того, чи усвідомлюють співробітники організації переваги, отримані внаслідок змін, чи бачать власне місце у цьому процесі. Ефект змін базується не стільки на зовнішніх стимулах, скільки на внутрішньому усвідомленні та сприйнятті. Цьому сприяють такі засоби, як інформування співробітників шляхом письмових та усних повідомлень, консультування з питань необхідності та наслідків змін, залучення персоналу до управління змінами шляхом створення команд, зорієнтованих на вирішення завдань. Крім того, значну роль відіграє згуртованість колективу, відносини, засновані на довірі та клімат в компанії.

Усім організаціям час від часу необхідно здійснювати зміни у своїх стратегіях і структурах. У минулому, коли зовнішнє оточення було відносно стабільним, більшість організацій проводили незначні, скоріше кількісні зміни, щоб вирішити термінові проблеми або скористатися новими можливостями, які відкрилися. Однак, останні 10-15 років компанії всього світу поставлені перед необхідністю радикальних змін у стратегіях, структурах та процесах менеджменту, щоб пристосуватися до нових вимог конкуренції. Г лобальна конкуренція та швидкі технологічні зміни призведуть до ще більш значних структурно- стратегічних змін у найближчі часи. Організації можуть обрати ті зміни, які їм потрібні, серед величезного розмаїття змін. Цей вибір складний і вимагає великої відповідальності, аналітичних здатностей і навичок кваліфікованого топ- менеджменту. За помилки організації платять занадто високу ціну. Обрати й рухатися в правильному напрямку - значить успішно здійснити стратегію змін.

Під управлінням стратегічними змінами розуміється структурований процес, завдання якого - запропонувати, впровадити і закріпити зміни у відповідності з організаційно-економічними і компетентісними можливостями організації з урахуванням чинників зовнішнього середовища.

Щоб визначити місце управління стратегічними змінами, необхідно звернутись до узагальненої моделі елементів стратегічного управління, розробленої Кренфілдською школою менеджменту.

Залежно від реакції організації на зміну ринкової ситуації А. Томпсон і Дж. Стрікленд виділяють три підходи до управління стратегічними змінами (рис. 11.5).

Стратегічний підхід	Дії	Стратегія
Реагування на зміни	виведення на ринок покращених товарів у відповідь на нові пропозиції конкурентів; реагування на несподівані зміни попиту; адаптація до змін в законодавстві реагувати при необхідності; захищати позиції організації
Прогнозування змін	аналіз перспектив глобалізації ринку; вивчення потреб, переваг і очікувань покупців; відстеження технологічних розробок для прогнозування їх розвитку прогнозувати можливі зміни; доповнювати, адаптувати ресурси і конкурентні можливості підприємства; розширювати асортимент і укріплювати систему збуту
Активне управління змінами	першими розробляти і упроваджувати нові технології; виводити на ринок інноваційні товари, що формують нові сегменти і галузі; стати законодавцем галузевих стандартів захопити ініціативу в наступальних діях; ініціювати зміни в галузі, керувати їх темпами; ставити конкурентів в положення наздоганяючих

Рис. 11.5. Підходи до управління стратегічними змінами