Управління змінами

11.4. Стратегії впровадження змін залежно від стану підприємства

Комплекс усіх процедур і процесів, пов´язаних зі здійсненням змін, - це стратегія змін, під якою розуміють підхід, обраний залежно від обставин. Не існує однієї універсально оптимальної стратегії змін для організації. Вихідною метою розробки й реалізації стратегії змін є гарантія ефективної відповіді організації на існуючу потребу або проблему, і ця відповідь вимагає підтримки з боку працівників організації. Стратегія змін повинна гарантувати існування або створення умов, при яких організація буде мати найвищі шанси домогтися успіху. Надзвичайно важливими для аналізу та вибору стратегії є особисті навички керівництва.

Вибір стратегії змін безумовно включає глибокий і чіткий аналіз співвідношень між ринковими умовами й внутрішніми характеристиками організації з наступною їхньою гармонізацією на основі стосовних до справи й ефективних рекомендацій. Управління процесом змін потребує аналізу адекватності ресурсів, які має організація, тим умовам, які в цей момент превалюють. Із практики видно, що результати роботи організації визначаються сукупністю двох груп чинників: зовнішніми умовами, у яких вона змушена діяти (економіка, конкуренція, правове регулювання, ЗМІ, суспільна думка, фінансові ринки й т.д.); та якістю ресурсів, які має організація для того, щоб реагувати на коливання зазначених зовнішніх чинників і пристосовуватися до них (капітал, дослідження й розробки, досвід, технології, корпоративна культура, якість керування і т.д.). Для того, щоб обрати оптимальну стратегію та ефективно управляти нею, варто визначити, які вимоги пред´являють до організації зовнішні умови, а потім - перевірити, наскільки ресурси організації дозволяють їй відповідати цим вимогам.

У таблиці 11.3 наведені співвідношення між групами чинників і зазначені п´ять можливих станів або ситуацій організації.

Таблиця 11.3 - Можливі стани (ситуації) організації

Ресурси організації	Зовнішні умови роботи
		Дуже сприятливі	Частково сприятливі	Невизначені	Частково несприятливі	Дуже несприятливі
	Повністю адекватні	Відмінна ситуація	Стійка ситуація
	Скоріше адекватні	Стійка ситуація	Стійка ситуація	Вразлива ситуація
	Майже адекватні		Вразлива ситуація	Вразлива ситуація	Ситуація руху за інерцією/ напружена
	Мало адекватні			Ситуація руху за інерцією/ напружена	Ситуація руху за інерцією/ напружена	Кризова ситуація
	Неаде кватні				Кризова ситуація	Кризова ситуація

Наведена матриця припускає, що стан організації може змінюватися в результаті комплексного впливу змін зовнішніх умов й ефективності дій, що вживає у відповідь на них керівництво організації. Теоретично можливі будь-які сполучення параметрів, представлених у матриці. Однак, можна помітити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації за однією групою параметрів її стан за іншою групою також пропорційно погіршується або поліпшується під впливом так званого «хвильового ефекту». Тому, на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці. Кожна із зазначених у таблиці 11.3 ситуацій характеризується власною динамікою, описаною з використанням індикаторів. Цінність матриці полягає в тому, що вона дозволяє виявляти поточний стан організації. Значущість окремих індикаторів, що розташовані в таблиці, може бути різною для різних організацій і тому для одержання достовірної оцінки стану організації їх варто застосовувати з відповідними ваговими коефіцієнтами.

Різні стани або ситуації організації відповідно до їх динаміки вимагають різних підходів до впровадження змін у її роботу.

У загальному випадку: чим ближче стан організації до відмінного, тим більша увага повинна приділятися стратегіям, заснованим на поступових і безперервних удосконаленнях. Такі стратегії мають на меті вдосконалення або оп- тимізацію сформованої практики роботи організації. Іншими словами, метою змін є поліпшення того, що вже є (збільшення обсягів виробництва, скорочення витрат, підвищення якості). Чим ближче стан організації підходить до кризового, тим більшого значення набувають радикальні стратегії змін, засновані на розриві спадкоємності. Такі стратегії пов´язані зі змінами напрямків і методів роботи організації й звичайно ведуть до радикальних змін, до повної перебудови організаційної структури, зміни бюджетної політики. Вибір радикальної стратегії перебудови у випадках відмінного або стійкого стану організації неминуче вплине на її благополуччя. З іншого боку, стратегія безперервних, поступових змін для організації, що перебуває в передкризовій або кризовій ситуації, здатна тільки продовжити її нездужання або навіть погіршити її стан. Іншими словами, корисність тієї або іншої стратегії може бути оцінена не абсолютно, а тільки в контексті стану конкретної організації.

Керівництво організації повинне ретельно проаналізувати й оцінити її стан, після чого вирішити, яка стратегія змін є для неї найбільш адекватною. Якщо деякі показники організації мають негативні ознаки, що дозволяє припустити, що умови її існування ближче до невизначених, а її ресурси - не цілком адекватні, стан організації є скоріше за все, вразливим і навіть наближається за інерцією до передкризового. Відповідно організація повинна обрати стратегію перебудови своєї діяльності й розриву сформованих традицій.

Варто ознайомитися з питаннями відповідності стану, в якому перебуває організація, та найбільш адекватної стратегії (табл. 11.4). Проблема відповідності розроблена для приватних компаній, може також застосовуватися в державних установах, але з певними застереженнями. Для державних установ оптимальним є стійкий стан, для якого відповідною є стратегія розвитку, яка передбачає вдосконалення діяльності, підвищення якості продуктів та послуг, розроблених програм та проектів, механізмів впровадження останніх.

Таблиця 11.4 - Співвідношення ситуацій та стратегій

Стан організації (компанії)

Пріоритетна стратегія

1. Відмінний стан компанії

Перебуваючи у відмінному стані, компанія здатна не тільки добре адаптуватися до ринкових умов, але також розвивати внутрішні методи роботи так, щоб перевершувати аналогічні організації. Компанію, таким чином, відрізняють високоефективні ринкові підходи й успішний безперервний розвиток.

1. Випереджальна стратегія

Найбільш підходящою варто визнати випереджальну стратегію розвитку, засновану на ретельному моніторингу зовнішніх умов і внутрішнього стану компанії з метою виявлення ознак будь-яких помітних можливостей. У відповідь на появу зазначених ознак керівництво компанії регулює її роботу так, щоб захистити її позиції й забезпечити позитивний баланс попиту та пропозиції на її товари й послуги. Подібна стратегія припускає наявність механізму «сканування» умов роботи компанії, що дозволяє вловлювати появу нових явищ (зовнішніх і внутрішніх), здатних вплинути на позиції компанії. Повинен бути також налагоджений механізм реагування на результати моніторингу.

2. Стійкий стан

Компанія здатна витримувати тиск зовнішніх умов її роботи. Вона досить ефективно надає послуги або виробляє продукцію, які потрібні, і досить добре використовує наявні ресурси. Разом з тим, у компанії є можливості для вдосконалювання, причому, якщо вдосконалювання не будуть проводитися, у неї можуть виникнути проблеми у випадку зміни зовнішніх умов або погіршення забезпеченістю ресурсами.

2. Стратегія розвитку

Для збереження завойованих позицій компанія зобов´язана продовжувати вдосконалювання своїх можливостей реагувати на зміну умов існування. Для цього компанія у відповідь на зміни, що відбулися, або очікувані зміни в обстановці може розширити спектр виробленої продукції або наданих послуг, або замінити їх новими, або спробувати розширити свою присутність на ринку, наприклад, шляхом розширення виробництва й розвитку мереж збуту продукції. У контексті такої стратегії особливо доречним є створення спільних підприємств і вступ у ділові відносини з іншими компаніями.

3. Вразливий стан

Компанія ще здатна керувати своїм розвитком, але відчуває певні труднощі з забезпеченням ефективної роботи. Продукція, яка виробляється компанією, за своїм походженням відповідає специфічним потребам ринку, але її виробництво та/або експлуатація пов’язана з використанням зайвої кількості ресурсів, що негативно позначається на рівні виробничої та економічної ефективності. Крім того, здатність реагувати на зміни умов роботи та впроваджувати нове залишається відносно слабкою. Тому, при швидкому погіршенні зовнішніх умов компанія може збанкрутіти. Для таких компаній частим випадком є те, що основні зусилля витрачаються на внутрішні проблеми, не приділяється увага надаваним товарам та послугам.

3. Стратегія оптимізації

Компанія втрачає здатність до розвитку й повинна почати інтенсивні зусилля по оптимізації своєї здатності реагувати на зміни обстановки й по відтворюванню втрачених позицій. Стратегія оптимізації включає аналіз існуючої практики роботи, використання ресурсів і всіх існуючих систем з метою вироблення коригувальних дій - впровадження контролю витрат, скорочення штату, спрощення виробничих процесів, удосконалювання організації праці, відновлення технологій, перегляду стратегії маркетингу й таке інше. Отже, стратегія націлена на розширення виробництва й підвищення якості. При цьому прагнуть впливати на витрати.

4. Ситуація руху за інерцією / напружена

Ситуація пов´язана з виникненням у компанії фінансових проблем, які обумовлені старінням вироблених товарів або надаваних послуг або архаїчністю застосовуваних виробничих методів й організації виробництва. Так, подальша доля компанії залишається під сумнівом у зв´язку з невідповідністю між ринковими умовами й здатністю реагувати на них.

4. Стратегія перебудови

У компанії немає іншого виходу, крім негайного перегляду своїх відносин з ринком (відновлення номенклатури продукції й послуг, репозиціонування на ринку й таке інше) і внутрішніх методів роботи (перебудова виробництва, організації праці, механізмів прийняття рішень, технологій і т.д.). Подібні стратегії часто називають революційними, оскільки вони спрямовані на глибоку й різку зміну виробничих моделей, що довго були переважаючими в компанії.

5. Кризова ситуація

Для того, щоб компанії був поставлений такий діагноз, звичайно повинні бути виконані наступні дві умови:

- саме існування компанії поставлене на карту;

- у компанії відсутні внутрішні альтернативи розвитку.

У результаті організація виявляється дуже ослабленою й піддається зовнішнім впливам такої сили, яку вона не здатна винести, наприклад, ультимативним вимогам фінансових інститутів. Ця ситуація звичайно супроводжується внутрішнім хаосом, коли неможливо змусити людей приймати творчі й ефективні рішення.

5. Стратегія скорочення або розпродажу

Оскільки всі способи виправлення ситуації були випробувані й зазнали невдачі, для компанії в цій ситуації залишаються тільки дві можливі стратегії. Перша стратегія - скорочення, що виражається переважно в обмеженні номенклатури продукції або послуг тільки тими, які підтвердили свою економічну ефективність. Ця стратегія виходить із припущення, що окремі частини компанії ще відповідають вимогам ринку й залишаються можливості розширити її присутність на ньому, якщо сконцентрувати зусилля тільки в обраних областях. Інші області діяльності компанії повинні бути ліквідовані.

Друга стратегія - розпродаж, що виражається в ліквідації компанії або шляхом продажу її активів, або шляхом передачі їх у керування іншої компанії з підписанням ексклюзивної субпідрядної угоди. В обох випадках ця стратегія пов’язана з хірургічними діями, що неминуче призводять до радикальних змін і найчастіше до значних збитків як для акціонерів, так і для керівництва й співробітників компанії.