Управління змінами
10.3. Практичні аспекти реінжинірингу бізнес-процесів
Застосування реінжинірингу бізнес-процесів передбачає наявність таких передумов:
- стратегічне мислення керівництва, розуміння змін, активність і лідерство на всіх етапах;
- донесення суті та вигод до колективу шляхом активного обговорення;
- ознайомлення зі змінами партнерів, споживачів, інших зацікавлених осіб;
- окреме та достатнє фінансування;
- чітке визначення мети, завдань, функцій і ролей його учасників;
- розробка програмного забезпечення та визначення компетентного консультування;
- усвідомлення радикальності змін, зосередження на бізнес-процесах, їх новій якості.
Названі передумови дозволяють сформулювати низку проблемних моментів, пов’язаних з впровадження реінжинірингу бізнес-процесів на вітчизняних підприємствах, зокрема, відсутність або недостатність кваліфікованих фахівців з реінжинірингу, опір змінам, брак коштів тощо; консервативність працівників підприємства та низький рівень мотивації забезпечення їх лояльності до змін; складність методичних і технічних рішень щодо формування бізнес-процесів.
Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації.
До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі:
- організація намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його; для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень;
- організація не концентрується на бізнес-процесах;
- організація концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше; РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;
- недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців; менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні промови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність до них своїм поводженням;
- передчасне завершення реінжинірингу; початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу;
- обмежена постановка завдання;
- існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу;
- здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;
- лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;
- вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень;
- виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу;
- РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;
- кількість РБП-проектів занадто велика; організація не повинна здійснювати реінжиніринг через велику кількість процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси;
- організація концентрується винятково на бізнес-ініціативах без створення умов для їх реалізації.
На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує:
- єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;
- якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;
- бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і бізнесу;
- інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.
Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають у наступному:
- відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до горизонтальної, яка дозволяє вирішити проблему неузгодженості або протиріч між цілями діяльності різних функціональних підрозділів;
- робота виконавця стає багатоплановою; відбувається зростання розмаїтості роботи виконавця, що може стати значним фактором мотивації його праці;
- замість контрольованого виконання завдань працівники самостійно приймають рішення і обирають можливі варіанти досягнення цілей; виконавці повинні не чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в межах своїх значно розширених повноважень;
- змінюються вимоги до підготовки працівників: від короткострокових курсів до професійної освіти; у зв’язку з багатоплановістю і змінюваністю робіт перебудованих процесів підприємству необхідно піклуватися не тільки про проведення курсів з метою навчити, як виконувати деяку роботу або як управляти окремою ситуацією, але й про безперервну і широку освіту своїх працівників;
- змінюється оцінка ефективності роботи й оплати праці: від оцінки діяльності до оцінки результату. Після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за його результати, і в цьому разі організація може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату;
- змінюється критерій просування на посаді: від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу. У нових умовах варто чітко розмежувати просування співробітника по службі й ефективність його роботи; просування по службі є функцією від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;
- метою виконавця стає задоволення потреб споживача. Реінжиніринг вимагає від працівників зміни позиції: робота для споживача, а не для керівника;
- змінюються функції менеджерів: від контролюючих до тренерських. Ускладнення робіт виконавців призводить до того, що менеджер менше контролює хід виконання процесу; команда процесу цілком відповідає за його результати, а керуючий вплив на виконавців з боку менеджерів мінімізується; функції менеджера змінюються, вони складаються тепер не з видачі керуючих і контролюючих впливів, а з допомоги членам команди у вирішенні проблем, що виникають під час виконання процесу;
- організаційна структура стає більш горизонтальною, більш плоскою, що дає змогу орієнтувати організацію не на функції, а на процеси: усувається велика кількість рівнів управління;
- змінюються адміністративні функції; одним з наслідків реінжинірингу є зміна ролі вищого керівництва; зменшення рівнів управління наближає керівництво до безпосередніх виконавців і споживачів; керівники в таких умовах повинні ставати лідерами, які сприяють зміцненню переконань і цінностей виконавців;
- детальний опис і формалізація бізнес-процесів дозволить уникнути зайвих процедур, спростити документообіг, мінімізувати витрати праці;
- упровадження системи інформаційно-аналітичного забезпечення дає можливість ефективно управляти бізнес-процесами та організацією загалом;
- керівництво отримає оперативну та достовірну інформацію для прийняття управлінських рішень, можливість контролювати діяльність структурних підрозділів, груп бізнес-процесів.
Очікуваний ефект від застосування реінжинірингу бізнес-процесів:
- зменшення витрат і тривалості циклу на 60-90%;
- зменшення рівня помилок на 40-70%.
Визначені передумови, принципи та наслідки застосування реінжинірингу бізнес-процесів дозволяють докорінно змінити систему менеджменту підприємства і отримати конкурентні переваги на довготермінову перспективу.