Управління змінами

9.4. Модель розвитку організації згідно з Теорією фазових трансформацій бізнесу (ТФТБ)

Суть ТФТБ зводиться до наявності п´яти основних фаз розвитку системи управління.

Фаза управління бізнес-ідеєю - стадія створення бізнесу. Батьки- засновники, запозичивши ідею, яка їм здається комерційно перспективною, починають реалізовувати її. При цьому «всі роблять все», немає поділу за «зонами відповідальності», немає начальників і підлеглих, більшість питань вирішується колегіально (групою), фактично - ідеальний варіант анархії.

Фаза управління функціями - стадія формалізації та побудови структури. Власних знань у засновників не вистачає, необхідні для розвитку та існування функції починають виконуватися найманими фахівцями. Формуються «зони відповідальності», «колодязі влади» тощо. Ця стадія розвитку бізнес-системи характеризується так званим «механістичним» підходом до управління, побудованим на лінійно-функціональному принципі. Ефективність такої системи в ринкових умовах (коли «кожна організація саме за себе») є обмеженою.

Фаза управління процесами - стадія делегування та диверсифікації. Суть системи управління на цій стадії - об’єднання персоналу за ознакою результату діяльності. Типовий приклад процесного управління - виробничий цех. У цеху працює велика кількість співробітників, що виконують різноманітні функції - від начальника цеху до робітників різних спеціальностей. Всі вони об’єднані результатом - виробом, одержуваним на виході з цеху. Кожен несе відповідальність за свою ділянку (делегування), управління розподілено за різними видами робіт, в сумі яких з’являється загальний результат (диверсифікація). Таке управління теоретично було описано у 1952 році Пітером Друкером у концепції «управління за цілями».

Фаза управління мережами - стадія координації. Фактично - це таке ж управління процесами, як і на попередній стадії, тільки на більш високому рівні розвитку.

Фаза управління нематеріальними активами - стадія синергії та співпраці. На цій стадії управління переходить до іншої фази - до створення альянсів та управління нематеріальними активами (англійською goodwill), тобто інтелектуальною власністю. Суть в тому, якщо система продовжує успішно існувати і еволюційно дійшла до цієї стадії, це означає, що бізнес-ідея, імідж, бренд і напрацьовані «ноу-хау» виключно ефективні. На цій стадії вибираються ті активи, які найбільш зручні в управлінні та комерційно стабільні. Типові приклади - компанії Benefon, McDonalds, Reebok і багато інших. Вони не займаються самостійним виробництвом і продажами, а іноді, як Benefon, і не займаються розробками. Практично всі операції по створенню споживчої цінності, тобто того, за що споживач платить гроші, такі компанії віддають на підряд стороннім організаціям (аутсорсинг). Самі вони управляють ім´ям (брендом), іміджем і технологіями. З точки зору Теорії фазових трансформацій бізнесу, ця стадія є вищою стадією розвитку комерційної організації.

В основі ТФТБ лежить постулат переходу накопиченої кількості компетенцій (знань, навичок, умінь) бізнес-системи в нову якість системи управління. Точки переходу визначають час і умови виникнення можливих кризових ситуацій, що вимагають змін у підходах до управління організацією. З точки зору ТФТБ, ці кризи можуть бути визначені як кризи компетенцій, координації, контролю, бюрократії і бізнес-ідей.

Криза компетенцій. Розвиток бізнес-ідеї по мірі зростання системи вимагає залучення спеціальних знань, умінь і навичок, тобто «компетенцій», розподілу повноважень і спеціалізації. Це веде до залучення профільних фахівців і побудови функціональних структур. Ефективність компанії багато в чому залежить від ефективності бізнес-ідеї. Суть кризи - в нестачі знань у засновників, психологічної неприйнятність ними необхідності поділу гілок влади з функціональною ознакою і передачі частини робіт фахівцям, які не є засновниками компанії. Вихід з кризи - усвідомлена побудова гілок влади, що виконують необхідні для виживання компанії роботи. Вони повинні бути згруповані за ознакою предмету діяльності, тобто за функціями (фінанси, бухгалтерський облік, планування, маркетинг, кадри і т.д.).

Криза координації. Розвиток бізнесу та його функціональних підрозділів вимагає залучення нових компетенцій, що призводить до фізичного зростання функціональних структур. Функціональні «колодязі» влади починають нагадувати «вежі зі слонової кістки», їх керівники перетворюються в «експертів», оточених численною групою помічників. Горизонтальні зв’язки між «вежами» рушаться, інформаційні потоки перемикаються безпосередньо на «експерта», який трансформує їх керівнику для прийняття рішень. Потік інформації до керівника зростає лавиноподібно, настає параліч влади. Співробітники орієнтуються на виконання рішень «експерта», не цікавлячись впливом їх роботи на загальну ефективність компанії. А ефективність компанії починає різко падати. Вихід з кризи - свідоме формування систем процесного управління, націлених на досягнення результату (диверсифікація, делегування повноважень і управління за результатами або цілям), а не тільки виконання функцій, запропонованих експертом.

Криза контролю. Подальший розвиток бізнес-системи призводить до ускладнення інформаційних потоків, в тому числі тих, які використовуються для контролю. Для спрощення управління системою потрібно перейти до «мережевого управління», делегуючи переважну кількість управлінських повноважень на місця, але зберігаючи за корпоративним центром контроль за товарно-матеріальними та грошовими потоками системи.

Криза бюрократії. Подальше зростання і розвиток бізнес-системи викликає істотне зростання непродуктивного бюрократичного механізму, який контролює мережеву структуру і визначає напрями інвестиційної активності корпоративного центру. Як і у випадку з функціональними структурами, бюрократичний апарат починає існувати заради власних цілей, відмінних від цілей бізнес-системи. Бюрократ виправдовує свої дії інтересами організації в цілому, розуміючи їх в силу своєї освіти, культури, досвіду, можливо в силу інтересів певних неформальних груп. Подальше централізоване управління величезним обсягом активів стає практично неможливим. З точки зору власників, ця проблема повинна вирішуватися за рахунок оптимізації портфелю активів, керованих корпоративним центром. При розгляді ефективності активів великих транснаціональних мережевих структур та їх важливості для збереження контролю над бізнес-системою, з´ясовується істотна перевага нематеріальних активів - патентів, прав власності, прав користування, технологій, торгових марок і т.д.

Криза бізнес-ідей або криза синергії. Можливо, це буде криза інновацій, криза продукту, який вичерпав свої споживчі якості, криза компетенцій корпоративного центру, аналогічна кризі компетенцій на фазі 1, але тільки на іншому витку еволюційної спіралі. Розв’язанням цієї кризи може стати залучення нових компетенцій та нових технологій, що викликають зміну структури нематеріальних активів. Прикладом такої кризи і спроб вийти з неї може служити компанія McDonalds: кризу fast food компанія вирішує за рахунок введення інновацій та переорієнтації на інший сегмент ринку - ресторани для дітей та їх батьків. Багато західних експертів відзначають, що компанія McDonalds перетворилася на найбільшого розробника, виробника і продавця тематичних дитячих іграшок, які супроводжують страви fast food, які, крім дітей, ніхто більше купувати не стане.

Таким чином, кожна фаза розвитку бізнесу, відповідно до ТФТБ, має свої індивідуальні особливості, причини для саме такого підходу до управління, позитивні та негативні сторони. Розвиток організації в рамках будь-якої стадії ТФТБ призводить до характерних криз, по досягненні яких система управління організації повинна перейти на нову якість.

Контрольні запитання - завдання

  1. Що розуміють під терміном «організаційний розвиток»?
  2. Визначте та охарактеризуйте основні стадії організаційного розвитку.
  3. У чому полягає суть моделі організаційного розвитку І. Адізеса?
  4. Що входить до складу «вітамінного комплексу» ефективного управління організацією за І. Адізесом?
  5. Охарактеризуйте термін «код Адізеса».
  6. Назвіть стадії та кризи організаційного розвитку за Л. Грейнером.
  7. У чому полягає суть моделі організаційного розвитку ТФТБ?
  8. Охарактеризуйте кризові ситуації, які можуть виникнути в межах фаз розвитку бізнесу згідно ТФТБ.
  9. З якими чинниками пов’язують передумови організаційного розвитку?

Тематика наукових доповідей

  1. Модель організаційного розвитку І. Адізеса: суть, особливості використання на практиці, приклади успішного застосування.
  2. Модель організаційного розвитку Л. Грейнера: суть, особливості використання на практиці, приклади успішного застосування.
  3. Модель розвитку підприємства згідно з теорією ТФТБ: суть, особливості використання на практиці, приклади успішного застосування.
  4. Модель Р. Дафта: суть, особливості використання на практиці, приклади успішного застосування.
  5. Сучасні тенденції розвитку організацій у сферах торгівлі та ресторанного бізнесу.