Управління змінами

7.4. Підходи до подолання опору

Не існує універсальних правил подолання опору. Багато менеджерів недооцінюють різноманітність, з якою люди можуть реагувати на зміни в організації, який позитивний або негативний вплив ці зміни можуть робити на окремих співробітників і колективи. Проте все-таки існує низка універсальних управлінських методів подолання опору стратегічним змінам.

У таблиці 7.4 наведений перелік можливих підходів до подолання протидії персоналу запланованим змінам.

Стратегія з орієнтацією на примушення може лише у виняткових випадках привести до стійкого успіху.

На базі формальної легітимної влади керівника зміни упроваджуються в порядку наказу, що супроводжується заохоченнями або погрозами санкцій.

Бажана поведінка визначається страхом перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. Таким чином, не можуть бути досягнуті зміни, що гарантують організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові періоди, коли, наприклад, виникає загроза скорочення значної кількості робочих місць. Більший успіх обіцяє так званий біографічний підхід, який базується на історії організацій, що реформуються. В цьому випадку виходять з чинників, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення, групові норми і загальні цілі. Працівники, діяльність яких зачіпається змінами, мають бути зацікавлені в тому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію по відношенню до старих моделей і виробити нову систему обов’язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін, в яких знаходять місце і раціональні елементи, такі, як: знання, планування, інформація, інституціоналізація.

Таблиця 7.4 - Підходи до подолання опору змінам

Заходи	Передумови застосування	Переваги	Недоліки
Навчання і надання інформації	Недолік інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація	При переконаності співробітників в необхідності заходу вони активно беруть участь в перетвореннях	Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велике число співробітників
Залучення до участі в проекті	Дефіцит інформації у ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору ним	Учасники зацікавлено підтримують зміни і активно надають релевантну інформацію для планування	Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін
Стимулювання і підтримка	Опір у зв´язку із складністю індивідуальної адаптації до окремих змін	Надання допомоги при адаптації і облік індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей зміни	Вимагає багато часу, а також крупних витрат, що може призвести до невдачі проекту
Переговори і угоди	Опір груп у керівництві організації, що побоюються втратити свої привілеї в результаті змін	Надання стимулів в обмін на підтримку може опинитися відносно простим способом подолання опору	Часто вимагає великих витрат і може викликати претензії у інших груп
Кадрові перестановки і призначення	Неспроможність інших «тактик» впливу або неприпустимо високі витрати по ним	Опір відносно швидко ліквідовується, не вимагаючи високих витрат	Загроза майбутнім проектам із-за недовір´я особам, діяльність яких зачіпається змінами
Приховані і явні заходи примушення	Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної владної бази у ініціаторів змін	Загроза санкцій заглушає опір, робить можливою швидку реалізацію проекту	Пов´язано з ризиком, породжує стійку озлобленість по відношенню до ініціаторів, пасивний опір можливій переорієнтації проекту

Вищезазначені методи були запропоновані в 1979 р. Джоном Коттером.

Навчання і надання інформації або інформування і спілкування - один з найпоширеніших шляхів подолання опору здійсненню стратегії змін, який виражається в попередньому інформуванні працівників. Знання про майбутні стратегічні зміни допомагає усвідомити їхню необхідність і логіку. Процес інформування може містити в собі дискусії один з одним, групові семінари або звіти. На практиці це здійснюється, наприклад, шляхом проведення семінарів менеджером більш високої ланки для менеджерів нижчих рівнів. Іноді такі семінари-презентації можуть займати кілька місяців. Програма спілкування або інформування може сприйматися як найбільш підходяща, якщо опір стратегії змін ґрунтується на невірній або недостатній інформації, особливо якщо мене- джери-стратеги потребують допомоги супротивників стратегічних змін під час їхнього здійснення. Ця програма вимагає часу й зусиль, якщо її реалізація пов´язана з участю великої кількості працівників.
Залучення до участі в проекті. Якщо стратеги заохочують до участі в змінах потенційних супротивників стратегії змін на етапі планування, то вони часто можуть уникнути опору. Прагнучи домогтися участі в здійсненні стратегічних змін, їхні ініціатори вислухують думку співробітників, залучених у цю стратегію, і згодом використають їхні поради. Багато менеджерів дуже серйозно ставляться до питання участі персоналу в здійсненні стратегії змін. Іноді це носить позитивний характер, іноді — негативний, тобто деякі менеджери вважають, що співробітники завжди повинні брати участь у процесі здійснення змін, у той час як інші вважають це безумовною помилкою. Обидві позиції можуть створювати низку проблем для менеджера, тому що жодна з них не є ідеальною.
Стимулювання та підтримка. Підтримка може здійснюватися через надання вільного часу службовцем для навчання новим навичкам, можливості бути вислуханим й одержати емоційну підтримку. Допомога й підтримка особливо необхідні, коли в основі опору лежить страх і занепокоєння працівників. Колишні суворі менеджери звичайно ігнорують подібні види опору, недооцінюють ефективність такого способу боротьби з ним. Основний недолік цього підходу складається в тому, що він вимагає великої кількості часу, отже, є дорогим й, проте, часто зазнає невдачі. Якщо ж часу, грошей і терпіння просто немає, то використовувати методи підтримки не має сенсу.
Переговори та угоди. Ще один шлях боротьби з опором складається в стимулюванні активних або потенційних супротивників зміни. Наприклад, менеджер може запропонувати співробітнику більш високу заробітну плату в обмін на зміну робочого завдання. Переговори доречні в тому випадку, коли ясно, що хтось губить багато у результаті зміни й при цьому може чинити сильний опір. Досягнення угоди - порівняно легкий спосіб уникнути сильного опору, хоча він, як і багато інших способів, може бути досить дорогим. Особливо в той момент, коли менеджер дає зрозуміти, що готовий йти на переговори, щоб уникнути сильного опору. У цьому випадку він може стати об´єктом шантажу.
Кадрові перестановки і призначення або маніпуляція і кооптація. У деяких ситуаціях менеджери намагаються сховати свої наміри від інших людей за допомогою маніпуляцій: виборчого використання інформації й свідомого викладу подій у певному, вигідному для ініціатора змін, порядку. Одна з найпоширеніших форм маніпуляції - кооптація. Кооптація особистості має на увазі надання їй бажаної ролі під час планування й здійснення змін. Кооптація колективу - надання одному з його лідерів і комусь, кого група поважає, ключової ролі при плануванні й здійсненні змін. При певних обставинах кооптація - відносно дешевий і легкий спосіб домогтися підтримки окремого індивідуума або групи службовців; більш дешевий, ніж переговори, і більш швидкий, ніж участь. Він має й низку недоліків. Якщо працівники почувають, що з ними поводяться не на рівні, то їхня реакція може бути вкрай негативною. Крім того, кооптація може створити ще й додаткові проблеми, якщо кооптовані використають свої можливості впливати на організацію й реалізацію змін шляхом, що не відповідає інтересам організації. Інші форми маніпуляції також мають недоліки, які можуть виявитися ще більш істотними. Більшість людей, імовірно, негативно сприйме те, що вони вважають нечесним поводженням і неправдою. Більше того, якщо менеджер буде й надалі користуватися репутацією маніпулятора, то він ризикує втратити можливість використати такі необхідні підходи, як утворення, спілкування, участь і залучення. Це може зіпсувати його кар’єру.
Явний і неявний примус. Менеджери часто переборюють опір шляхом примусу. В основному вони змушують людей підкоритися стратегічним змінам шляхом схованої або явної погрози (загрожуючи втратою роботи, можливості просування й та ін.), реального звільнення, переводу на низькооплачувану роботу. Так само як і маніпуляція, використання примусу - це ризикований процес, тому що працівники завжди опираються нав’язаній зміні. Однак у ситуаціях, коли необхідно швидко здійснити стратегію змін, і там, де вона не користується популярністю, незалежно від того, як вона здійснюється, примус може стати єдиним варіантом для менеджера.

Отже, кожен метод має свої особливі переваги й недоліки. Керівники повинні розвивати в собі навички точно оцінювати ситуацію й обирати найбільш підходящий метод для успішного проведення програми змін, за допомогою якого буде можливим зменшити або повністю усунути опір співробітників компанії.

Контрольні запитання - завдання

Що розуміють під терміном «опір змінам»?
Як розраховується сила опору змінам в організації?
Які причини виникнення опору змінам в організації визначив Дж. О’Шонессі?
Модель силового поля: у чому полягають суть, особливості та практична значущість?
Охарактеризуйте індивідуальний, груповий опір та опір системи.
Які види опору змінам виділяють за ознаками «форм прояву», «рівня прояву», «характеру джерел прояву»?
Які основні форми опору виділяються в управлінні змінами?
Охарактеризуйте «навчання і надання інформації» як спосіб подолання опору змінам в організації.
Охарактеризуйте «кадрові перестановки і призначення» як спосіб подолання опору змінам в організації.
Проведіть порівняльний аналіз способів подолання опору змінам в організаціях з визначенням передумов застосування, переваг та недоліків.

Тематика наукових доповідей

Модель силового поля в управлінні змінами в підприємствах торгівлі та ресторанного бізнесу.
Популярні способи подолання опору змінам у підприємствах торгівлі та ресторанного бізнесу.
«Причина опору змінам - результат - реакція» як основа для мотивації персоналу організації.
Моделі та методи управління опором змінам у сучасних організаціях: передовий досвід.
Індивідуальний, груповий та організаційний опір змінам: теоретичні та практичні аспекти.