• Економічна теорія. Політекономія
• Етика та естетика
• Журналістика та видавнича справа
• Історичні дисципліни
• Культурологія
• Маркетинг та реклама
• Медицина
• Менеджмент та трудові відносини
• Міжнародні відносини та зовнішньоекономічна діяльність
• Педагогіка
• Політологія
• Право. Юридичні дисципліни
• Психологія
• Сільськогосподарська діяльність
• Соціологія
• Туризм та готельна справа
• Українська та зарубіжна література
• Філософія
• Фінанси, гроші та податки

Управління змінами

7.3. Форми опору, властивості, чинники

Виділяють три основні властивості опору персоналу проведенню організаційних змін:

- прямий і активний або непрямий і пасивний;

- гнучкий або жорсткий;

- ситуативний або хронічний.

До основних форм (способів прояву) опору відносяться:

1) заперечення. Працівники заперечують наявність проблем, що обумовлюють необхідність змін, або коли вони їх дійсно не бачать, або коли вони бояться взятися за їх вирішення. Якщо відповіддю на заперечення є заперечення (тобто ігнорування його), опір переростає в хронічний;

2) індиферентність. Працівники не протистоять змінам відкрито, проте відсутність зацікавленості в успішності змін, що проводяться, позначається на роботі вельми негативно. Можливо, вони не усвідомили важливості проекту або припускають, що їх зусилля не будуть оцінені по заслугах, і т. д. Коли таку поведінку демонструє не один, а багато працівників, значить справа не в їх ліні або упертості. Необхідне з’ясування дійсних причин;

3) демонстрація некомпетентності. Стан тривожності негативно позначається на здібностях людини до навчання і виконання роботи, працівники не можуть зробити навіть те, що насправді зробити цілком здатні, можлива навмисна демонстрація некомпетентності;

4) скептицизм. Відносини, засновані на скептицизмі, можуть вибудуватись як між окремими менеджерами, так і їх підлеглими. Відбувається процес взаємного підвищення скептицизму, який може завершитися відкритим конфліктом, що самопосилюється.

Основні принципи подолання опору персоналу організаційним змінам витікають з його причин:

1) максимально відкрите і чесне спілкування керівництва з підлеглими всіх рівнів, яке доводить до всіх максимум інформації про те, що відбувається;

2) залучення співробітників до процесу ухвалення рішень щодо реорганізацій;

3) додаткове навчання працівників;

4) доведення до персоналу інформації про те, що дадуть зміни саме їм, а не лише організації.

З метою сприяння змінам менеджер має провести аналіз поля сил і скласти баланс сил, тобто чітко визначити чинники, що сприяють і заважають здійсненню змін (табл. 7.3). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації чинників, що заважають змінам.

Таблиця 7.3 - Чинники, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін

Сприяють	Заважають
Усвідомлення необхідності змін Організаційна криза Застарілість продукту (технології) Зміни законів та інших регуляторів Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників Зниження продуктивності організації	Бюрократична жорсткість організації Невдачі у проведенні попередніх перетворень Опір і побоювання змін Суперечливість цілей