Управління змінами

7.2. Види опору змінам: індивідуальний, груповий опір і опір системи

Зміни в цінностях і відносинах є незворотними, оскільки без них неможливі які-небудь реальні зміни. При сучасному темпі соціального й технологічного прогресу потрібно, щоб у короткий термін людина змогла пристосуватися до таких змін, на які в минулому витрачалося життя декількох поколінь. Організаціям доводиться працювати в умовах постійного стресу, що служить гарним середовищем для прояву симптомів, які деякі фахівці з якості називають «ознаками корпоративного божевілля» - прагнення до кращої орієнтації в кризовій обстановці, до зниження витрат й, нарешті, до проведення нескінченних нарад, що закінчуються констатацією відсутності помітних позитивних результатів.

Отже, під час впровадження змін потрібно не «придушувати» опір співробітників, що в результаті призводить до їхньої пасивності, а, навпаки, сприяти їхній мобілізації до досягнення цілей. Керівництво організації зобов’язане заздалегідь передбачити заходи, спрямовані на адаптацію працівників і керівників нижчої ланки до тих змін, які воно має намір впроваджувати. Незважаючи на зовнішню простоту цього формулювання, з нього випливає чимало важливих висновків.

Адаптацію до змін часто вважають винятково індивідуальним процесом, що є оманою. Насправді, будь-які зміни в організації відбуваються на трьох рівнях: індивідуальному, колективному та організаційному.

Індивідуальний рівень. Зіштовхнувшись зі змінами, працівник змушений вирішувати декілька проблем. Спочатку він повинен виробити власну думку щодо доречності і якості пропонованих змін. Якщо працівник визнає необхідність змін, то, незважаючи на почуття незахищеності, що виникає в результаті втрати звичних виробничих відносин, він буде готовий прикласти значні зусилля для освоєння нових знань і навичок, які від нього потрібні в умовах, що змінилися. Далі, працівникові варто зрозуміти, як ставляться до нових змін його колеги. Це необхідно для того, щоб оцінити, чи не викличе він невдоволення з їх боку, приймаючи або, навпроти, відкидаючи ці зміни. Таким чином, працівник втягується в гру узгодження або нав’язування думок, у результаті якої, в остаточному підсумку, формується «колективна позиція». Нарешті йому буде потрібно підкоритися новим методам роботи, які найчастіше виявляються не до кінця відпрацьованими. Іншими словами, на індивідуальному рівні будь-які зміни в організації можуть бути уподібнені скачкам з перешкодами, де маршрут з різноманітними бар’єрами обраний без узгодження з учасниками змагання. В цілому, індивідуальний опір пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір - це реакція захисту, оскільки працівник не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик.

Індивідуальний опір змінам буде вищим за таких умов:

- чим більша різниця в оцінках «відповідність посади, що обіймається» та «авторитет у колективі» тієї чи іншої посадової особи до та після змін;

- чим нижчу посаду займає працівник в організації;

- чим нижчий рівень освіти у працівника;

- чим нижче авторитет працівника в колективі.

Щоб допомогти співробітнику придбати нове розуміння того, що відбувається і переглянути своє відношення до зміни, найчастіше потрібна індивідуальна робота з ним по роз´ясненню вигід і переваг, які він особисто отримає в результаті реалізації стратегії змін. Така робота повинна призвести до зміни поведінки співробітника.

Груповий опір виникає з сукупності переконань членів групи. До основних особливостей групи працівників відносяться:

- погляди, схожі поведінкові норми;

- схоже відношення до інформації;

- визначення того, яка поведінка приносить бажані результати, а яка - ні;

- лояльність до культури членів групи, її захист.

Групи є центрами влади, вони прагнуть до її накопичення і захисту своєї позиції. З урахуванням цього, коли відбувається загроза владі групи, порушуються її норми, стає недоречною інформація або зачіпається світогляд групи - у всіх цих випадках відбуватиметься опір групи.

При реалізації стратегії змін необхідно мати на увазі, що організація як система включає не тільки формальні групи (управління, відділи, сектори і так далі), але і неформальні, наприклад, групи «ветеранів» організації або активних користувачів Інтернет. Широке освітлення стратегічного задуму і консультації перед здійсненням стратегії змін (в ідеалі - на стадії планування) можуть допомогти зменшити опір з боку груп і виявити, що ж дійсно турбує людей в запропонованій стратегії. Для цього може бути потрібною передача (в порядку зворотного зв’язку) результатів організаційної діагностики тим підрозділам і групам організації, які безпосередньо зачіпає стратегічна зміна; проведення семінарів і дискусій, в яких би брала участь група; організація нової інформаційної мережі, щоб кожен міг дізнатися про те, що відбувається, і мав можливість виразити свої сумніви. Залучення на свою сторону членів впливових і авторитетних неформальних груп в організації робить позитивний вплив також і на рівні індивідуального опору змінам.

Групу характеризує більший рівень стабільності, тому груповий опір буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеню її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим чинником є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визначається групою і тією моделлю, що будується.

Керівники часто схильні недооцінювати вплив з боку колег на прийняття або відкидання людьми пропонованих змін, що, незважаючи на свої перші враження, багато хто воліє поводити себе так, щоб, не втратити довіру колег, і тільки згодом і на превелику силу міняють свої оцінки зі страху бути відкинутими тією групою людей, до складу якої вони входять. Дослідження дозволяють зробити висновок, що прийняття змін приймає форму деякого суспільного договору в умовах, коли існуюча практика роботи вже себе дискредитувала, а нові альтернативи вітаються. Причому в більшості випадків цей договір приймається під тиском або, принаймні, з мовчазного схвалення неформальних лідерів колективу.

Організаційний рівень або опір системи - це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та стратегічними заходами. Він пояснюється схильністю системи до встановлення рівноваги, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища.

Опір системи витікає з некомпетентності організації і виникає в тих випадках, коли мають місце:

- розриви між тим, що є і необхідним для вирішення стратегічних завдань управлінським потенціалом;

- невідповідність організаційної компетентності рівню агресивності стратегії змін;

- послідовність дій в процесі змін.

На цьому рівні структурні і культурні чинники можуть сприяти широкому розповсюдженню опору: або застарілі системи не в змозі справитися із швидкими і радикальними стратегічними змінами, або, наприклад, агресивні стратегії маркетингу представляються неприйнятними для громадської думки. Існуюча структура і культура не можуть швидко пристосуватися до нових стратегічних вимог і змінитися. Це пов’язано з тим, що культурні і структурні зміни можливі тільки на тривалому інтервалі часу і вимагають великих витрат людських ресурсів.

Організаційний опір має три різновиди:

- опір передачі повноважень;

- інертність складних організаційних систем;

- опір змінам, які нав´язані консультантами ззовні.

На цьому рівні, крім власних поглядів на передбачувані зміни й випробовуваний тиск із боку колег, співробітнику доводиться також пристосовуватися до тієї організаційної структури, у рамках якої він працює. Тобто, поряд з тими технічними й організаційними засобами, які потрібно буде впровадити, йому також доводиться враховувати дії керівництва із пропаганди й просування змін. Нова структура, нові концепції якості, зміни в структурі звітності, перебудова виробництва, впровадження нових технологій, удосконалювання виробничих процесів, перебудова горизонтальних зв´язків усередині організації, змінені процедури - це неповний перелік тих організаційних аспектів реорганізації, які необхідно проробити, випробувати, налагодити, освоїти, оцінити, і при необхідності виправити й задокументувати. У силу того, що ці аспекти перебудови простіше піддаються оцінці, керівники організацій найчастіше концентрують свою увагу саме на них, випустивши з уваги два інших виміри проведених змін.

Усі перераховані рівні опору взаємозалежні, і будь-які порушення в одному з них неминуче впливають на два інших. Ця взаємозалежність ускладнює завдання щодо здійснення змін й, безумовно, слугує причиною невеликих досягнень у процесі змін організацій. Вирішення подібних складних завдань виявляється під силу тільки тим менеджерам, які мають достатню гнучкість і рішучість. Отже, у кожній організації, яка реалізує (або готується реалізувати) стратегію змін, спостерігається опір трьох розглянутих видів, який може проявлятися у відкритій або прихованій формі. Розуміння того, на якому рівні виникає опір, і чим він характеризується, дозволяє менеджеру направити зусилля в потрібному напрямі. Кожному з цих рівнів властиві свої особливості опору і свої прийоми дії з метою зменшення опору. Загальна класифікація опору змінам представлена в таблиці 7.2.

Таблиця 7.2 - Класифікація опору змінам

Класифікаційна ознака	Види опору	Характеристика
Форма прояву	Активний	Відкритий виступ проти перетворень (наприклад, у вигляді страйку, явного ухилення від впровадження нововведень тощо)
	Пасивний	Відносно приховане неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу
	Особовий	Опір окремих працівників. Незгода працівників з реальними витратами, фактами, раціональними доводами, логікою.
	Логічний	Логічний опір виникає тому, що потрібно реально витратити багато часу і зусиль на адаптацію до змін, наприклад, на освоєння нових посадових інструкцій.
	Психологічний	Заснований на емоціях, почуттях, установках. Люди можуть боятися невідомості, не довіряти своєму керівництву, відчувати загрозу своєї безпеки, відчуттю самоповаги.
	Соціологічний	Результат виклику, який зміни кидають інтересам груп, цінностям, нормам, особистому статусу співробітника.
	Груповий	Виникає з сукупності переконань членів групи працівників.
	Організаційний (опір системи)	Витікає з некомпетентності організації і виникає в тих випадках, коли в цілому має місце неефективне, неструктуроване управління змінами.
	Технічні	Пов’язані з дією так званих технічних умов організації, які є способами з’єднання людських і технічних ресурсів в організації.
	Політичні	Пов’язані з перерозподілом влади під час структурних і культурологічних змін в організації.
	Культурологічні	Пов’язані із зміною ціннісних орієнтацій і соціальних норм, що діють в організації.