Управління змінами

7.1. Природа і феномен опору змінам

Як показує досвід, значні зміни стратегічної орієнтації організації неминуче викликають опір усередині організації. Сила опору залежить від реакції працівників і менеджерів на зміни. У свою чергу, реакція формується з урахуванням того, як впливають зміни на поведінкові установки працівників і менеджерів. З цього виходить, що стратегічні зміни не завжди однаково прийнятні і вигідні працівникам і менеджерам. Зміни, що у зв’язку з цим проводяться, можуть викликати опір, особливо якщо такі зміни зачіпають інтереси працівників. Так, під опором змінами розуміються ті або інші вчинки працівників, направлені на дискредитацію, затримку або протидію в здійсненні змін в організації, необхідних на етапі виконання стратегії.

І. Ансофф дає таке визначення: «Опір змінам - це багатогранне явище, яке призводить до затримок запланованих заходів, до додаткових витрат і нестабільності управління процесами змін».

Таким чином, опір змінам розглядають як багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочень, протидій різного характеру, додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу стратегічних змін.

Сила опору визначається як прямо пропорційна зусиллям, необхідним для зламу сформованої культури і структури влади, що відбуваються в наслідок змін, і обернено пропорційна терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни за формулою.

З погляду дослідження стратегії, опір є проявом ірраціональної поведінки організації, відмови визнати нові риси реальності, роздумувати логічно і реалізовувати на практиці логічного мислення.

З погляду науки про поведінку, опір вдає із себе природний прояв різних психологічних установок відносно раціональності, згідно яким групи і окремі індивіди взаємодіють один з одним.

Описуючи таке явище як опір, дослідники часто зупиняються на виділенні видів і причин його виникнення, а також на розробці методів його подолання.

Дж. О’Шонессі відзначає наступні причини виникнення опору змінам:

1) високі витрати, пов’язані із знищенням старого. Вигода від функціонування нової системи повинна окупити витрати, пов’язані з переходом від старої системи до нової. Взагалі кажучи, чим «старше» організація, тим більш

бюрократичною вона виявляється і тим більший опір зустрічають зміни;

2) чим більші зміни відбуваються в організаційній структурі, тим більший опір вони отримують. Це відбувається тому, що значні організаційні зміни призводять до змін функцій виконавців, їх прав і обов´язків, а також можливостей для подальшого кар’єрного зростання;

3) високо інтегрована система може з великою ефективністю забезпечувати умови поточної діяльності, але вона очевидно чинитиме серйозний опір змінам, спрямованим на її знищення. Чим вище інтегрованість компанії і чим менше диференціація, чим згуртованіший колектив представляють її працівники з погляду збігу цілей і переконань, тим більше ймовірно, що зміни розглядатимуться як загроза наявним стосункам, а компанія в цілому буде протидіяти змінам;

4) чим більші зміни потрібні в поведінці кожної особи, тим більший опір вони зустрічають. Стабільна організація сприяє підтримці порядку, організаційних норм і цінностей. Зміни, при яких повинна істотно змінитися поведінка людей, призводять до невизначеності:

а) щодо гарантованості роботи (так, опір вірогідний, якщо фірма скорочує виробництво);

б) щодо пристосування до нових умов (немолоді працівники можуть відчувати, що їм неможливо буде пристосуватися до нових вимог);

в) щодо соціальних стосунків в майбутньому (зміни можуть зруйнувати сприятливі соціальні стосунки, що склалися).

Опір змінам пояснюється об’єктивними та суб’єктивними причинами:

1) невизначеністю у майбутньому, нечіткими, нереалістичними вимогами;

2) особистою зацікавленістю окремих менеджерів або груп працівників у збереженні «статус-кво»;

3) різним сприйняттям сутності організаційних змін (упередженість, емоційність тощо);

4) почуттям втрати «точок опори»;

5) нестачею надійної інформації та зворотного зв’язку.

Люди чинять опір змінам за трьома основними причинами:

Перша причина - це невизначеність, відчуття втрат і переконання, що зміни нічого гарного не принесуть. Поняття невизначеності не має потреби в поясненнях. Людина може підвищено реагувати на зміни просто тому, що не знає, які будуть їхні наслідки. Коли людина підозрює загрозу своєї захищеності, вона реагує свідомо або несвідомо, виражаючи своє негативне відношення до змін або проявляє дисфункціональне поводження в період здійснення змін.

Другою причиною опору є відчуття, що зміни приведуть до особистих втрат, тобто меншого ступеня задоволення якої-небудь потреби. Наприклад, робітники, зайняті у виробництві, можуть вважати, що нововведення в технології, як наприклад, високий рівень автоматизації, приведуть до звільнень або порушення соціальних відносин. Як відзначає П. Лоренс: «Насправді співробітники чинять опір не нововведенням у технології, а змінам у соціально - людських відносинах, які, як правило, супроводжують технічний прогрес». Вони можуть вважати, що нововведення зменшать їхні повноваження в прийнятті рішень, формальну або неформальну владу, доступ до інформації, автономію й привабливість роботи, що доручена їм.

Третя причина опору - це переконання, що для організації зміна не є необхідною або бажаною. Люди можуть думати, що заплановані зміни не вирішать проблем, а лише помножать їхнє число. Наприклад, керівник може вважати, що пропонована автоматизована інформаційна система керування буде занадто складної для користувачів або що вона буде запроваджувати не той тип інформації. Аналогічним чином - і дуже часто - керівник може почувати, що проблема зачіпає не тільки його функціональну область, а також й іншу - тож нехай і проводять зміни в тім підрозділі. Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є скоріше виключенням, ніж правилом. Занадто по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни асоціюються з небезпекою).

Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Він проявляється як у формі пасивного, більш-менш схованого неприйняття змін, що виражається у вигляді зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так й у формі активного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку, явного відхилення від впровадження нововведень).

Причина опору може критися в особистих і структурних бар’єрах.

До особистих бар´єрів відносяться:

- страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;

- потреба в гарантіях, особливо коли під погрозою виявляється власне робоче місце;

- заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);

- погроза сформованим на старому робочому місці соціальним відносинам;

- незацікавленість у перетворенні осіб, яких зачіпають зміни;

- брак ресурсів і часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані «побічно».

В якості структурних бар’єрів на рівні організації виступають:

- інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформовані соціальні норми;

- взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одна «несинхронізо- вана» зміна затримує реалізацію всього проекту;

- опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам у сформованому «балансі влади»;

- минулий негативний досвід, пов’язаний із проектами змін;

- опір трансформаційним процесам, нав’язаним консультантами ззовні.

Цей перелік показує, що вже на стадії концептуальних розробок у плановому порядку може бути врахована реакція персоналу на зміни.

Причини опору можна систематизувати (табл. 7.1). Ця систематизація дозволяє з´ясувати, які групи й індивіди будуть чинити опір стратегічним змінам і з яких причин.

Таблиця 7.1 - Причини опору змінам

Причина

Результат

Реакція

Егоїстичний інтерес

Очікування особистих втрат у результаті змін

«Політична» поведінка

Неправильне розуміння цілей і стратегії змін

Низький ступінь довіри менеджерам, що викладають план змін

Чутки

Різна оцінка наслідків щодо здійснення стратегії змін

Неадекватне сприйняття планів; можливість існування інших джерел інформації

Відкрита незгода

Низька терпимість до змін

Побоювання людей, що вони не мають необхідних навичок або вмінь

Поведінка, спрямована на підтримку власного престижу

Егоїстичний інтерес є основною причиною того, що люди опираються змінам на рівні організації. Це пов´язано з тією або іншою мірою егоїзму, властивого кожній людині. Люди внаслідок своєї природи ставлять свої власні інтереси вище за інтереси організації. Така поведінка працівників не є небезпечною, але може призвести до виникнення неформальних груп, які зможуть посилити опір змінам в організації.

Неправильне розуміння цілей і стратегії змін звичайно виникає через те, що люди не в змозі оцінити наслідки здійснення стратегії. Часто причиною є відсутність достатньої інформації щодо цілей і шляхів реалізації стратегії змін. Така ситуація характерна для організацій, де ступінь довіри до дій менеджерів є низьким.

Різна оцінка наслідків щодо здійснення стратегії змін пов’язана з різним сприйняттям стратегічних цілей і планів. Менеджери й рядові працівники можуть по-різному сприймати значення стратегії змін. При цьому «менеджери- стратеги» часто невиправдано вважають, що працівники бачать переваги від реалізації стратегії так само, як і вони, і що кожен працівник має відповідну інформацію, щоб переконатися в перевагах стратегії змін як для організації в цілому, так і для кожного працівника окремо.

Працівники мають низьку терпимість до будь-яких змін через побоювання, що вони не зможуть навчитися новим навичкам або новій роботі. Такий опір є найбільш характерним під час впровадження нових технологій, методів продажу, форм звітності тощо.

Для здійснення діагностики опору застосовується модель силового поля. Модель силового поля - це аналіз чинників або сил, які підштовхують і сприяють змінам або, навпаки, протидіють змінам. Ці сили можуть брати початок як усередині, так і поза організацією, з поведінки людей, заснованої на їхніх оцінках, способі мислення, системі цінностей, або в системах і процесах, ресурсах, які існують і стимулюють здатність організації до продуктивних змін. Модель силового поля представляє поточну ситуацію як динамічну рівновагу, керовану багатьма чинниками, які залишають усе в тім вигляді, як є. Щоб просунутися до мети, необхідно оцінити опір і постаратися змінити цей баланс на користь сил, спрямованих на досягнення мети. На рис. 7.1 представлено модель силового поля.

Досягнення змін є пересуванням лінії рівноваги убік мети за рахунок посилення або додавання рушійних сил, скорочення або відсунення стримуючих сил, або комбінації цих мір.

Щоб провести аналіз силового поля необхідно:

  1. Визначити проблему.
  2. Уточнити стан проблеми у контекстах теперішньої та ситуації.
  3. Провести інвентаризацію рушійних сил і стримуючих чинників.
  4. Визначити сили, які зможуть усунути або нейтралізувати сили опору або створити рушійні сили.

При одному тільки посиленні рушійні сили можуть дуже добре стимулювати зміни, але при цьому також відбувається й зростання напруги за рахунок появи нових сил опору. Якщо рушійні сили змін були посилені, цей новий рівень часто має потребу в постійній і стабільній підтримці, інакше ефект змін може бути загублений.

Додатковим інструментом, що полегшує проведення аналізу силового поля, служить аналіз зацікавлених сторін. На відміну від рушійних сил або сил опору, що мають, як правило, пряме відношення до змін, представники зацікавлених сторін - конкретних осіб, груп або організацій, побічно виграють або програють від зміни ситуації. Ці зацікавлені сторони також можуть перебувати як усередині, так і поза організацією, і активна робота з ними може підсилити безпосередні рушійні сили змін, або послабити дії сил опору.

Особлива увага керівництва організації під час впровадження змін повинна бути спрямована на людський чинник. Саме людський аспект в організаційних змінах є фундаментальним. Працівники організації повинні розуміти, мати бажання та можливість запровадити в життя зміни, які, на перший погляд, можуть здаватися чисто технічними або структурними, але надалі можуть вплинути на них певним чином. Отже, що змінює організацію, то змінює й людей, які в ній працюють. Люди повинні здобувати нові знання, одержувати більше інформації, вирішувати нові завдання, удосконалювати навички й уміння, змінювати робочі звички, цінності й відношення до справ в організації.