Управління змінами

6.2. Основні складові механізму реалізації змін

Структура механізму реалізації змін охоплює 4 складові:

- ресурсно-компетенційну;

- організаційну;

- соціально-психологічну;

- управлінську.

Розглянемо зміст цих складових.

Ресурсно-компетенційна складова механізму реалізації змін.

Ресурсно-компетенційна складова у процесі управління змінами має важливе значення: по-перше, вона є основним об’єктом здійснення змін: переважно всі зміни підприємства стосуються окремих видів ресурсів та компетенцій; по-друге, вона визначає умови здійснення змін: здійснення змін потребує наявності певних видів ресурсів та компетенцій у персоналу підприємства.

  1. Ресурсно-компетенційна складова як об’єкт здійснення змін.

У відповідності з ресурсною теорією будь-яке підприємство являє собою сукупність ресурсів, які включають в себе усі вхідні потоки, що забезпечують роботу підприємства. Основними видами ресурсів підприємства є: матеріально-технічні, кадрові, фінансові, інформаційні, інноваційні, інтелектуальні та ін.

Ключові положення ресурсної теорії полягають у наступних положеннях:

- існують відмінності у підприємствах, що викликані відмінностями у ресурсах, якими управляють підприємства, і які необхідні для здійснення змін;

- ресурси нерівномірно розподілені між підприємствами, що є або причиною конкурентних переваг або конкурентної слабкості;

- ресурси відносно нерухливі; якщо конкурентна перевага підприємства заснована на володінні певними ресурсами, воно намагається заблокувати або уповільнити розповсюдження таких ресурсів через бар’єри.

Ресурси підприємства можна поділити на відчутні та невідчутні.

Відчутні ресурси або матеріальні активи - це фізичні та фінансові активи підприємства, які відображені у бухгалтерському балансі. Важливим напрямком підвищення ефективності діяльності підприємства може бути покращення використання даних ресурсів - зменшення матеріальних запасів, покращення використання основних фондів, економія ресурсів.

Невідчутні ресурси або нематеріальні активи - це як правило, якісні характеристики підприємства. До них належать: не пов’язані з людьми невідчутні активи - торгова марка, ноу-хау, імідж, престиж підприємства; невідчутні людські ресурси (людський капітал) - кваліфікація персоналу, досвід, компетенція.

Сьогодні все більше і більше прихильників знаходить теорія компетенцій, відповідно до якої вважається, що менеджерам слід сприймати своє підприємство як сукупність ключових базових компонентів - сполучення навичок, вмінь і технологій, що дозволяють надавати товар споживачам.

Слід розрізняти поняття «компетенція» і «ключова компетенція».

Компетенція - це особливий ресурс, що містить досвід, знання і навички щодо способів організації і управління ресурсами та бізнес- процесами (здатностями підприємства) для досягнення поставлених цілей, носієм якого індивідуально або колективно є працівники. Компетенцією підприємства вважається набір знань, навичок та вмінь, що дозволяють йому виконувати будь-який бізнес-процес на рівні, прийнятому у даному сегменті ринку як стандарт.

Компетенція є властивістю, яка притаманна всім або більшості підприємств галузі, компетенція породжується ресурсами і втілює у собі навички, технологію або ноу-хау. А ключова компетенція проявляється в тому випадку, якщо підприємство використовує свої ресурси та компетенції краще за конкурентів.

Підприємство може мати багатий досвід у багатьох видах діяльності, однак ключовими можна назвати лише ті компетенції, що забезпечують стійку конкурентну позицію підприємства і рівень прибутковості вище середнього. Конкурентно значущі види діяльності, в яких підприємство досягло максимальної ефективності і називаються ключовими компетенціями.

Отже, ключові компетенції підприємства - це сукупність специфічних знань, навичок, вмінь в області управління бізнес-процесами, якими володіє персонал підприємства і які відрізняють його від аналогічних підприємств і визначають довгострокові конкурентні переваги на ринку та шляхи їх досягнення.

Підхід з позиції компетенцій висуває на перший план поведінський аспект - не стільки «що?», скільки «як?», - тобто навички, таланти, здатності і знання, якими володіє підприємство у ланцюжку створення вартості.

Ключові компетенції можуть мати абсолютно різну природу: технологія, винахідливість, швидкість, гострота сприйняття, інноваційність.

Прихильники цієї теорії вважають, що для досягнення стратегічного успіху на ринку підприємство повинно володіти ключовими компетенціями, які формуються за рахунок найкращого використання ресурсів та найкращого розвитку загальних компетенцій, притаманних всім підприємствам галузі, при більш ефективному їх використанні, ніж використовують конкуренти. Саме за рахунок цього підприємство може отримати переваги. А отже, і зміни у підприємстві повинні передбачати саме розвиток цих ключових компетенцій.

2. Ресурсно-компетенційна складова як умова здійснення змін.

В цьому аспекті розглядаються питання ресурсного забезпечення запланованих змін та відповідного розподілу ресурсів між проектами змін. Ресурсне забезпечення реалізації змін передбачає виконання наступних дій:

  1. Визначення потреби в різних видах ресурсів.
  2. Аналіз наявних ресурсів у підприємстві.
  3. Пошук додаткових джерел надходження ресурсів.
  4. Формування системи ресурсного забезпечення реалізації змін.

Для розвитку здатностей працівників до ефективного використання цих ресурсів необхідно забезпечити функціонування наступних елементів:

- аналіз здатностей керівників і працівників до управління різними видами ресурсів;

- забезпечення достатності, своєчасності та безперервності надходження ресурсів;

- координація, оптимальний розподіл та перерозподіл ресурсів;

- контроль ресурсного забезпечення реалізації стратегій

підприємства.

Гнучкий підхід до розподілу ресурсів є ключовим фактором успішного проведення змін. Найбільше розповсюдження в практиці діяльності підприємств отримали три методи розподілу ресурсів:

- ресурси розподіляються за всіма напрямками порівну (недиференційований підхід);

- ресурси розподіляються пропорційно потребам (пропорційний підхід);

- ресурси в першу чергу спрямовуються на вирішення найбільш важливих задач (пріоритетний підхід).

В умовах спокійного розвитку, при стабільних зовнішніх умовах функціонування підприємств найбільш ефективним методом розподілу ресурсів є їх рівномірний розподіл за всіма напрямками розвитку. Однак, якщо підприємства функціонують в динамічних умовах, що постійно змінюються і вимагають відповідної реакції, їм недоцільно користуватися цим методом. Головна задача менеджера полягає у визначенні найбільш оптимального підходу і забезпечення ефективного проведення змін при наявному обсязі ресурсів.

Підприємствам, які займають сильну позицію на ринку, тобто мають в своєму розпорядженні необхідну для ефективної діяльності кількість ресурсів і відповідну компетенцію працівників, доцільно розподіляти ресурси за напрямками розвитку пропорційно потребам в них, оскільки це дозволить їм максимально охопити можливі напрямки ефективного розвитку у майбутньому. Підприємствам, які займають слабку позицію і мають обмежені ресурси, слід обрати пріоритетний метод розподілу ресурсів, оскільки це дозволить їм вирішити найбільш важливу у певний період часу задачу, і, можливо, отримати за рахунок цього додаткові переваги на ринку.

Організаційна складова механізму реалізації змін.

Організаційна структура визначає впорядкованість завдань, посад, повноважень і відповідальності, виходячи з яких підприємство здійснює свою виробничу і управлінську діяльність. Організаційна структура управління (ОСУ) - це логічне співвідношення рівнів управління і функціональних ділянок, організованих таким чином, щоб забезпечити ефективне досягнення цілей. ОСУ може сприяти розвитку підприємства або заважати йому. При формуванні ОСУ велику роль відіграє концепція організації, залежно від якої формуються всі її стратегії, в тому числі і ті, що лежать в основі перебудови ОСУ. Концепція організації залежить від характеристики ОСУ (гнучкість або стабільність) і її орієнтації (всередину або зовні) (рис. 6.1).

Концепція «людські стосунки» визначається динамічністю, гнучкістю ОСУ, яка зорієнтована всередину організації. Організація, яка використовує цю концепцію, орієнтується на розвиток персоналу. Пріоритетні установки - комунікації, культура, мораль, освіта.

Для концепції «внутрішнього розвитку», яка визначається стабільністю ОСУ та її спрямованістю всередину організації, головною цінністю є порядок, стабільність і збалансованість. Організація особливу увагу приділяє раціоналізації рішень, інформованості та комунікаціям.

Концепція «раціоналізація цілей» характерна для організацій, ОСУ яких відрізняє стабільність, однак орієнтується на зовнішнє середовище. Головною цінністю таких організацій є продуктивність, ефективність, прибуток. Особлива увага приділяється плановому розвитку, досягненню цілей, високих результатів.

Концепцію «відкритої системи» використовують організації, ОСУ яких є динамічними, гнучкими і орієнтовані назовні. Головною метою таких організацій є зростання і довгострокове існування, а особлива увага приділяється гнучкості, еволюції і здатності до змін.

Залежно від визначеної концепції обирається тип ОСУ. Організаціям доводиться розв’язувати дві суперечливі проблеми:

1) постійно змінюватись відповідно до вимог зовнішнього середовища і внутрішніх потреб розвитку (вимоги гнучкості ОСУ);

2) зберігати загальну організаційну стабільність як засіб уникнення дезорганізації діяльності і хаосу (вимоги стабільності ОСУ).

Зміни у зовнішньому середовищі обумовлюють пошук більш гнучких ОСУ, які б адекватно реагували на ці зміни (рис. 6.2).

Теорія та практика менеджменту винайшли цілий клас ОСУ, які дістали назву «адаптивних» (органічних). Спочатку «адаптивні» (органічні) структури вводилися в діючий механізм управління - так виникли змішані ОСУ (на «матричних» і «проектних» принципах). У цьому разі лінійно- функціональна структура «тримає» основне виробництво та поточне управління, а паралельно створювана «адаптивна» призначена для розв´язання стратегічних проблем. Потім ці «доповнюючи» ОСУ поступово розвивалися.

Існує декілька типів і багато різновидів «адаптивних» ОСУ. Для них характерні тісні горизонтальні та перехресні зв’язки, інтенсивність яких попередньо жорстко не фіксується, а встановлюється залежно від конкретної мети (проблеми), що визначається (розв’язується) у певний відрізок часу. Коло обов’язків фахівців, що працюють у таких структурах, є більш широким, від них вимагається певна універсальність, але права, обов’язки та відповідальність менше визначені та розписані. Безперечно лише одне - кожен із них відповідає за досягнення поставлених цілей, тобто за здійснення певної стратегії, адекватно реагуючи на зміни в предметній галузі як ззовні, так і всередині організації.

Таким чином, розрізняють традиційні та адаптивні ОСУ. Їх характеристики наведено у табл. 6.1.

Традиційні ОСУ, як правило, є більш стабільними, створені за функціональним принципом, ієрархічні, з досить глибоким розподілом праці, із закріпленням обов’язків і повноважень, з розробленими стандартами діяльності та організаційними документами.

Таблиця 6.1 - Характеристики традиційних і адаптивних ОСУ

Параметри

Традиційні ОСУ

Адаптивні ОСУ

Види ОСУ

Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна структура

Дивізіональна, матрична, проектна структура

Принцип створення

Функціональний принцип

Лінійно-програмний принцип, принцип створення під «мету»

Ступінь централізації

Централізовані ОСУ

Децентралізовані ОСУ

Стабільність

Високий ступінь стабільності

Стабільність менше

Гнучкість

Негнучкі структури

Високий ступінь гнучкості

Розподіл праці

Глибокий розподіл праці (горизонтальний, вертикальний, функціональний, технологічний, кваліфікаційний), закріплення обов’язків у стандартних документах

Універсальність в діяльності окремих ланок, які націлені на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень

Механізм контролю

Централізований із застосуванням усіх форм і методів

Використовуються як адміністративні, так і соціально-психологічні методи контролю

Орієнтація діяльності

Орієнтовані на поточну діяльність

Орієнтовані на перспективний розвиток

Адаптивні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Адаптивні ОСУ покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності.

Соціально-психологічна складова процесу реалізації змін.

На здійснення будь-яких змін впливають соціально-психологічні процеси, що відбуваються на підприємстві і відбивають інтереси, потреби, схильності та уподобання працівників і пов’язаних з підприємством осіб та організацій. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий морально-психологічний клімат, який сприяє здійсненню змін у підприємстві або в разі нехтування ним - заважає. Отже, соціально-психологічна складова охоплює створення робочого оточення і організаційної культури, які підтримують зміни.

Організаційна культура за визначенням фірми Мак Кінзі - це система неофіційних правил, норм, які встановлюють, яким чином працівники повинні себе поводити у більшості випадків. Виділяють 6 основних складових організаційної культури підприємства: структури; стратегії; системи; навички та компетенції; стиль; персонал. Основу організаційної культури складає система цінностей, які розділяються всіма працівниками підприємства, залежно від якої розрізняють 4 типи організаційних культур (рис. 6.3).

Залежно від ставлення до цінностей і норм поведінки, поширених у підприємстві, людина або група людей може виконувати одну з чотирьох ролей, наведених на рис. 6.4, знання яких полегшує проведення змін.

Організаційна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, що визначають, як їм працювати, забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства. Зміна організаційної культури задля підтримки змін - це одне з найскладніших завдань менеджменту.

На практиці змінити організаційну культуру дуже важко, інколи неможливо. Будь-які зміни, що входять в суперечність з нею, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю. Організаційна структура є каркасом, у якому здійснюється реалізація змін, в той час як організаційна культура є «душею», що супроводжує їх реалізацію. На відміну від структури організаційна культура дуже важко піддається змінам. Для створення традицій, які підтримуватимуть зміни, потрібен тривалий час.

Зміна організаційної культури здійснюється у три кроки:

Перший крок - визначення аспектів існуючої культури, які відповідають планованим змінам, які - ні. Низькі оцінки за певними критеріями дозволять визначити, на які саме аспекти організаційної культури слід звернути першочергову увагу. Другий крок - відкрите обговорення з усіма зацікавленими особами тих аспектів організаційної культури, які підлягають змінам. Третій крок полягає у проведенні рішучих дій, спрямованих на зміну організаційної культури. Дії, зрозумілі кожному працівникові, дозволять створити нову культуру, яка підтримуватиме проведення змін.

До заходів зі зміни організаційної культури відносяться: перегляд загальних підходів і процедур, перегляд системи мотивації, відкрита похвала співробітників, що підтримують нову культуру, наймання нових менеджерів і працівників, що володіють необхідними характеристиками і здатні служити зразком для інших, заміна ключових керівників, що не бажають розлучатися зі старою культурою, постійне роз’яснення робітникам необхідності і доцільності зміни культури. Комплекс заходів щодо соціально-психологічної підтримки здійснення змін включають в себе здійснення відповідних змін в організаційній культурі, вибір стилю управління, розробку системи мотивації та формування необхідної організаційної поведінки.

Управлінська складова процесу реалізації змін визначає, які саме прийоми будуть використовуватися керівниками при здійсненні змін.

Найбільш розповсюдженими підходами до управління змінами є підходи до управління дискретними змінами І. Ансоффа, стратегії здійснення змін за К. Торлі і Х. Уірденіусом, стилі проведення змін, визначені О.С. Віханським.

Так, І. Ансофф виділяє чотири підходи до управління змінами в залежності від того, яким чином відслідковується і долається опір змінам в організації, та які при цьому використовуються управлінські впливи (табл. 6.2).

Таблиця 6.2 - Підходи до управління дискретними змінами, визначені І. Ансоффом

Підхід

Характеристика

Примусове управління

змінами

Метод введення змін, при якому опір долається за допомогою влади вищого менеджменту. Примусові зміни недешеві, призводять до глибоких соціальних потрясінь, однак володіють перевагою швидкої стратегічної реакції.

Адаптивні зміни

Здійснення змін шляхом поступових нововведень, розтягнутих у часі. Адаптивні зміни відбуваються повільно, однак володіють ефектом зменшення ступеня опору в кожний момент. Ефективність адаптивних змін підвищується при управління ними зверху.

Кризове управління

У випадку виникнення кризи поведінський опір персоналу змінюється підтримкою реформ. В цій ситуації збільшується імовірність прийняття невірних рішень внаслідок нестачі часу. Завдання керівництва - запобігання паніки і швидкі ефективні перетворення. Однак, як тільки організація виходить з кризи, вона стикається з відродженням опору.

Метод «акордеону» (зміни, що керуються)

Підхід, придатний в умовах середньої терміновості, що приносить позитивний ефект за визначений інтервал. Якщо необхідність перетворень зростає, метод набуває примусовий характер, а якщо в резерві є час, він стає адаптивним (властивість «розтягуватися» і «стягуватися», яка і дала назву методу).

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення змін, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва, визначені О. Віханським (табл. 6.3).

Таблиця 6.3 - Стилі керівництва в управлінні змінами за О. Віханським

Стиль

керівництва

Характеристика

Конкурентний

стиль

Робить упор на силу, базується на наполегливості, затвердженні своїх прав, виходить з того, що вирішення конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного

Стиль

самоусунення

Проявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і у той же час не прагне до пошуку шляхів співробітництва з працівниками підприємства, які не згодні зі змінами

Стиль

компромісу

Передбачає помірне наполягання керівництва на виконанні його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто пручається

Стиль

пристосування

Виражається у прагненні керівництва установити співробітництво у вирішені конфлікту при одночасному слабкому наполяганні на прийнятті вироблених ним рішень

Стиль

співробітництва

Характеризується тим, що керівництво прагне як до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення змін, так і до того, щоб установити відносини кооперації з незгодними працівниками підприємства

На думку деяких вчених, процес здійснення змін - це саме стратегія, а не просто набір або послідовність дій, що характеризує виконання звичайної роботи. Згідно з таким визначенням, виділяють 5 стратегій здійснення змін: директивна стратегія, стратегія, заснована на переговорах, нормативна стратегія, аналітична стратегія, стратегія, орієнтована на дію (табл. 6.4).

Таблиця 6.4 - Стратегії здійснення змін за К. Торлі і Х. Уірденіусом

Стратегії змін

Підхід

Директивна стратегія

Нав’язування змін з боку менеджера, менеджер сам вирішує, що необхідно зробити, і здійснює зміни, мало залучаючи інших робітників.

Стратегія, заснована на переговорах

Визнання законності інтересів інших сторін, що приймають участь у змінах, можливість поступок у процесі здійснення змін

Нормативна стратегія

Виявлення загального відношення до змін, прагнення досягти почуття відповідальності окремих осіб не тільки за здійснення змін, але і за досягнення загальних цілей підприємства, часто використовуються зовнішні агенти зі змін

Аналітична стратегія

Підхід, заснований на чіткому визначенні проблеми, збиранні, вивченні інформації, використанні експертів.

Стратегія, орієнтована на дію

Загальне визначення проблеми, спроба знайти рішення, яке модифікується у світлі отриманих результатів, більша залученість зацікавлених робітників.

Виділяють шість основних підходів до управління змінами в залежності від стилю управління, який використовується на підприємстві, і від ступеню залучення працівників до здійснення змін (табл. 6.5).

Таблиця 6.5 - Основні підходи до управління змінами

Підхід

Головне питання для менеджерів в організації

Ключові ролі менеджерів в організації

Авторитарний

Як формулюється стратегія в організації?

Фахівці зі стратегічного планування

Контролюючий

Як потрібно слідкувати за реалізацією визначеної стратегії?

Фахівці-контролери за реалізацією стратегій по усій структурі

На основі співробітництва

Які заходи потрібні для налагодження взаємодії менеджерів з метою підвищення відповідальності за реалізацію стратегії з моменту початку її впровадження?

Головні координатори

За допомогою зміни організаційної культури

Яким чином можна залучити до стратегічного процесу увесь персонал організації?

Тренери-наставники

«Чемпіонський»

Яким чином можна мотивувати менеджерів, щоб вони намагалися стати «чемпіонами» бізнесу за допомогою реалізації стратегії?

Тренери, що задають стартові умови; арбітри для визначення переможців

Розрізняють чотири базові прийоми впливу, що використовуються при проведенні змін: спонукання, примушення, переконання, зобов’язання. Кожний з цих прийомів має свої переваги та недоліки (табл. 6.6).

Вибір найбільш оптимального підходу до управління змінами дозволяє підвищити ефективність впровадження змін, приймати оптимальні управлінські рішення в залежності від ситуації.

Таблиця 6.6- Порівняльна характеристика прийомів впливу

Прийоми

Сутність

Переваги

Недоліки

Спонукання

Містить у собі здатність контролювати ситуацію, а результат сприймається як вигідний для інших.

Руйнує опір змінам; працівники можуть бачити окремі вигоди змін; окремі менеджери позитивно відносяться до змін; ситуація під контролем.

Може принести підприємству додаткові витрати; необхідно відпрацювати спонукання; може з’явитися опір змінам; успіх залежить від попередніх ініціатив.

Примушення

Ситуація також контролюється, але результат сприймається в негативній формі. Конкретні форми примушення можуть включати загрозу звільнення, припинення подальшого підвищення по службі або скасування привілеїв.

Керівництво контролює ситуацію; підходить для ситуацій, де необхідно приймати швидкі рішення для виживання; керівництво використовує свої прерогативи.

Примушення буде мати

дисфункціональні наслідки; працівники зазвичай знайдуть шляхи для опору; робить майбутні зміни складними, оскільки створює негативний прецедент.

Переконання

Вимагає від керівника змін представити вигоди від дій певним чином. Це може бути обіцянка винагород, просування по службі, великих гарантій зайнятості, великих повноважень і відповідальності.

Необхідність змін обговорюється; робляться спроби підготувати підприємство до думки про необхідність змін; є краща можливість реалізації змін; це спосіб здійснити небажані зміни.

Працівники можуть не повірити обіцянкам; довіра керівництву може бути невисокою; заходи можуть дорого коштувати підприємству; зменшує темп змін.

Зобов’язання

Навмисна тактика, у якій людей переконують вести себе і діяти певним чином, звертаючись до зобов’язань.

Не передбачає додаткових витрат підприємства; підходить там, де існує високий ступінь прихильності підприємства; зміни вводяться швидко.

Результат скоріше за все буде негативним; працівники можуть розуміти, на що спрямована тактика; працівники очікуватимуть винагороди у відповідь на свою прихильність.