Управління змінами

5.5. Розробка проекту змін, програми змін і графіків упровадження проекту

Проект стратегічних змін, як і вся стратегія організації не підлягає чіткій регламентації.

До основних принципових завдань розробки проекту стратегічних змін слід віднести:

  1. Комплексну бізнес-діагностику діяльності організації.
  2. Визначення основних цілей, завдань і принципів управління змінами.
  3. Визначення бюджету, термінів та необхідних заходів для реалізації проекту змін.
  4. Обґрунтування очікуваної ефективності проекту, головних ризиків та способів їх мінімізації.

Основні завдання проекту змін в організації, добре сформульовані Ж. Льовінгтоном. Такий проект повинен:

  1. Гарантувати, що організація реагує на впливи оточення і раціонально змінюється.
  2. Ретельно оцінити засоби, необхідні для реалізації проекту і переконатися, що всі джерела цих засобів були встановлені, і жоден не був забутий.
  3. Повністю оцінити всі витрати, понесені на реалізацію проекту з погляду економічної і корисної ефективності.
  4. Розвивати існуючу систему організації і існуючі ресурси так, щоб вони могли справитися із змінами, які передбачені цим проектом.

Як бачимо, планування і реалізацію проекту стратегічних змін необхідно здійснювати за принципами та методами проектного менеджменту, які розглядаються під час вивчення дисципліни «управління проектами».

Підготовлений таким чином проектом є документ особливого значення, як результат творчої роботи команди управління змінами на стадії підготовки. Він повинен бути не тільки чітким і зрозумілим для майбутніх виконавців проектних рішень, але також представлений в такій формі, щоб він забезпечував схвалення керівництва, що виражається в рішенні про його впровадження, і працівників - активне включення в його реалізацію на практиці.

Узагальнено, проект стратегічних змін складається з програми змін та плану впровадження змін.

Програма змін - це перелік заходів у межах основних напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети - підвищення прибутковості діяльності підприємства та забезпечення зростання його ринкової вартості. Програма змін розробляється для всієї організації і може мати достатньо укрупнений характер. Вона повинна визначати служби та підрозділи організації, задіяні у її виконанні. Також програма змін визначає орієнтовні строки реалізації перетворень та етапність запровадження тих або інших дій.

Програма змін повинна задовольняти такі вимоги:

- забезпечувати комплексну оптимізацію усіх бізнес-процесів організації;

- бути підпорядкованою інтересам організації, привабливою для керівництва і персоналу, а також переконливою для зовнішніх партнерів;

- висвітлювати існуючі та можливі проблеми організації, а також загрози для його існування;

- встановлювати цілі, які вимірюються та контролюються;

- містити рішення, які усувають проблеми та загрози;

- визначати готовність персоналу до змін;

- пропонувати заходи, які реально впровадити;

- конкретизувати завдання у розрізі підрозділів та окремих працівників;

- представляти фінансово-економічні та змістовні (кількісні та якісні) наслідки запропонованих дій.

На основі програми змін розробляється детальний план змін, який має містити перелік конкретних дій з кожного заходу, строки початку і закінчення, відповідальних осіб і виконавців, необхідні ресурси, очікувані економічний та соціальний результат.

Зразкова структура проекту змін організації може включати такі розділи:

  1. Вступна частина, що являє собою:

а) організацію, для якої був підготовлений проект; склад проектного колективу, дату його уявлення, складові частини проектної документації;

б) основні цілі і завдання проекту, а також обґрунтування їх вибору.

2. Частина, що стосується сутності, до складу якої входять:

а) окрім опису, також графічні образи, таблиці і графіки, що представляють основну частину (організаційну структуру, зведення передбачуваних програм в реалізації продуктів, послуг і основних функцій);

б) маркетингові дані: передбачувані розміри продажу, маркетингові стратегії, ціни, промоції;

в) програма обмеження кількості або заміни, або зайнятості нових працівників; програма підвищення кваліфікації і розвитку керівних кадрів, а також навчання виконавчих працівників;

г) опис інформаційної системи і системи інформатики;

д) витрати на реалізацію основних функцій (продуктів або послуг) разом із загальними витратами;

е) капіталовкладення, інвестиції, покупка ліцензій і т.д.;

ж) визначення економічної ефективності організації;

з) потенційний ризик, пов’язаний з впровадженням проекту.

3. Терміни реалізації проекту і перелік заходів.

Ресурсне забезпечення реалізації проекту - це все те, що необхідно для виконання операцій (робіт) проекту. До ресурсів відносяться: трудові ресурси; машини, устаткування; матеріали і сировина; грошові кошти; енергетичні ресурси; інфраструктурні ресурси: інформаційні ресурси, обчислювальна техніка, оргтехніка, виробничі площі, будівлі. Залежно від суті проекту вимагається наявність тих або інших ресурсів, необхідно враховувати їх кількість і об´єм. Розрізняють відновлювані на невідновні ресурси. Ресурси відновлювані - такі ресурси, які після виконання проекту можуть знову використовуватися. Ресурси невідновні - ресурси, які витрачаються в процесі виконання проекту. Планування ресурсів вирішує 2 завдання: визначення номенклатури необхідних ресурсів і їх кількості.

Впровадження проекту змін, що є остаточним етапом тривалого циклу, є одночасно виключно важким етапом. Якщо навіть припустити, що перші сфери впроваджуваного проекту відповідно підготовлені і мають фінансове забезпечення для реалізації, то четверта сфера - що стосується людей, їх поведінки, позицій і ухвалення «нового» виходить за рамки економічного аспекту. Мова йде не тільки про подолання колишніх стереотипів і рутини в роботі, але і про зміну ментальності як керівних кадрів, так і безпосередніх виконавців. Перші стереотипи найчастіше вдається змінити завдяки хорошій підготовці, тобто завдяки професійному навчанню і підвищенню кваліфікації кадрів. Друга проблема, значно важча і триваліша за часом, потребує не тільки знання джерел виникнення психологічних бар´єрів при ухваленні змін загалом, але і подолання колишніх зразків організаційної культури, перебудови на інші способи мислення і роботи.

Якщо більшість етапів процесу планування і впровадження змін досить широко обговорено в закордонній і вітчизняній літературі, то визначення ефективності, або методика оцінки їх результатів після введення в практику роботи організації розглядається дуже стисло. У традиційному підході до оцінювання ефективності організаційних перетворень звертається увага, насамперед, на визначення економічної ефективності у вимірних одиницях, наприклад, підвищення продуктивності (індивідуальної продуктивності) робітників, загальної рентабельності організації, і, отже, одержання позитивної різниці між результатами і витратами. Врахування суб´єктів цих змін - працівників, і суспільні наслідки проведення змін нечасто виступає головним предметом оцінки. Провідні вчені А. Томпсон, А. Стрикленд, С. Попов зазначають, що останнім часом найбільш прогресивним є підхід, який передбачає визначення того, чи була реалізована й у якому ступені загальна мета і всі конкретні організаційні починання. Отримані результати при цьому оцінюються як вимірними (кількісними і якісними), так і невимірними - якісними показниками. В контексті підвищення значущості соціальних факторів такий підхід до оцінки ефективності стратегічних змін вважаємо найбільш доцільним і потребує удосконалення.

На практиці визначення величини загального ефекту змін в організації є важким з погляду необхідності сформулювати придатні для практичного використання критерії оцінки. Оскільки тільки деякі результати змін можна визначити в «твердих» економічних показниках, таких як: кількість, вартість продажу, прибуток і т.д.

У більшості випадків, оцінюючи ефективність впроваджуваних змін, керівники організацій зазначають такі критерії:

- збільшення прибутку;

- збільшення обсягів реалізації;

- зростання заробітної плати працівників;

- зміни в системі роботи з постачальниками та споживачами.

Нерідко оцінка результатів впровадження будь-яких змін в організації проводиться за «середніми галузевими результатами». Типовими «середніми показниками» вважаються:

- 15-20% зростання продуктивності;

- 10-20% зменшення складських запасів;

- 20-50% скорочення виробничого, операційного, фінансового циклів організації.

При цьому обґрунтованої методики, яка б дозволяла чітко визначити вплив кожного перетворення на ефективність організації досі не існує.

Загалом, для оцінки економічної і соціальної ефективності змін визначено наступні принципи:

- оцінку ефективності необхідно виконувати шляхом порівняння економічних і соціальних порівнянь з визначеними передумовами (і критеріями оцінки) перед початком процесу змін, або з положенням, визначеним у процесі діагностичних досліджень;

- при оцінці вимірних результатів використовувати методи підведення балансу про стан до змін і після них, для якісної оцінки - відповідні інструменти збору інформації (анкети, опитування, спостереження), що використовувалися при необхідності аналізу і діагнозу організації.

На основі вищевикладеного пропонується схема оцінки ефективності впроваджених змін, яка враховує глибину змін на усіх рівнях організації і блок загальних соціальних показників (рис. 5.1).

Починати оцінювати результати стає можливим з моменту закінчення «пускового періоду». Щодо змін в управлінських процесах - повинний пройти визначений проміжок часу, щоб їхня оцінка могла бути об’єктивною.

  1. Проект та програма змін у підприємстві торгівлі: закордонний та вітчизняний досвід.
  2. Проект та програма змін у підприємстві ресторанного бізнесу: закордонний та вітчизняний досвід.
  3. Модель Дж. Хекмана: сутність та практична значущість для підприємств торгівлі та ресторанного господарства.
  4. Особливості проектування та впровадження змін у підприємствах торгівлі та ресторанного бізнесу.
  5. Соціальна та економічна ефективність змін у підприємствах торгівлі та ресторанного бізнесу.