• Економічна теорія. Політекономія
• Етика та естетика
• Журналістика та видавнича справа
• Історичні дисципліни
• Культурологія
• Маркетинг та реклама
• Медицина
• Менеджмент та трудові відносини
• Міжнародні відносини та зовнішньоекономічна діяльність
• Педагогіка
• Політологія
• Право. Юридичні дисципліни
• Психологія
• Сільськогосподарська діяльність
• Соціологія
• Туризм та готельна справа
• Українська та зарубіжна література
• Філософія
• Фінанси, гроші та податки

Управління змінами

5.3. Створення команд управління змінами

Створення команд управління змінами є суттєвою частиною не тільки процесу підготовки змін, але й їх проведення до останнього етапу.

Процес управління змінами в організації передбачає ефективну взаємодію формальних і неформальних груп. Непорозуміння між ними часто призводить до опору змінам. В організації є такі типи груп: групи керівників, робочі групи (команди), комітети. Провідниками організаційних змін є команди.

Команда в організації - це невелика кількість працівників з додатковими навичками і знаннями (вміннями), відданих спільним цілям виконання, взаємодіють між собою та підзвітні один одному. Основа згуртованості кожної команди - поділ колективної праці між її членами. Цілі команди можуть бути основними (наприклад, відповідь на запити споживачів протягом 24 годин) або складними (наприклад, скорочення дефектів на 20% протягом півроку). Ключ до команди - це те, що цих цілей не можна досягти без кооперації і взаємодії між членами команди. Команда повинна бути сформована з урахуванням доповнюючих навичок і знань її членів. Крім того, учасники мають бути спроможними впливати на те, як вони працюватимуть разом для досягнення цілей команди.

Виділяють чотири найбільш поширені види команд: функціональні команди, команди з вирішення проблем, міжфункціональні та самокеровані.

Функціональні команди зазвичай об´єднують індивідів, що працюють разом над поточними і взаємопов´язаними завданнями. Функціональні команди часто існують у межах функціональних відділів - маркетингу, виробництва, фінансів, аудиту, кадрів та ін. Наприклад, у межах відділу кадрів за найм, оплату, премії, безпеку, навчання і розвиток, стверджувальні дії і промислові стосунки відповідають одна або декілька функціональних команд.

Команди з вирішення проблем не реорганізовують роботу менеджерів і не змінюють їхню роль. Фактично, менеджери несуть певну відповідальність за вирішення проблем і прийняття рішень командами. Команди з вирішення проблем орієнтуються на специфічні питання у сферах відповідальності, вирішення проблем потенційного розвитку і часто уповноважені діяти у визначених межах. Такі тимчасові команди розглядають питання якості або витрат. Зазвичай її учасники є працівниками спеціалізованих відділів. Команда може мати право впроваджувати власні рішення, якщо вони не потребують ґрунтовних змін у процесах, що можуть несприятливо вплинути на інші відділи, команди або на зовнішніх учасників (споживачів, постачальників, агентів з регулювання тощо) і не потребують додаткових ресурсів.

Міжфункціональні команди об’єднують фахівців різногалузевих знань і навичок для визначення і вирішення спільних проблем. Міжфункціональні команди складаються з учасників декількох департаментів або функціональних обов´язків, займаються проблемами, які переривають лінії відділів і функцій, та розпускаються після того, як проблема є вирішеною. Вони є найбільш ефективні в ситуаціях, що вимагають пристосованості, швидкості та орієнтації на потреби споживачів. Міжфункціональні команди можуть розробляти і впроваджувати програми підвищення якості та нові технології, зустрічатися з постачальниками та клієнтами, щоб поліпшити вхідні дані та результати, а також зв’язувати окремі функції (такі, як: маркетинг, фінанси, виробництво і людські ресурси), щоб підвищити обсяги виробництва та впровадити інновації в систему обслуговування.

Самокеровані команди зазвичай складаються з людей, які повинні щоденно працювати разом і кооперуватися, щоб виробити єдиний товар або послугу. Ці команди виконують різноманітні менеджерські завдання, а саме:

1) складають розклад роботи і відпусток;

2) розподіляють завдання між членами;

3) замовляють матеріали;

4) призначають лідера команди;

5) визначають основні цілі команди;

6) складають бюджет;

7) наймають інших робітників;

8) іноді навіть оцінюють роботу один одного.

Вплив самокерованої команди може бути величезним. Продуктивність праці в них зростає на 30 і більше відсотків. Тому, організації докорінно змінюють свою структуру й уповноважують команди приймати рішення. Впровадження самокерованих команд зазвичай усуває один або більше рівнів управління.

Команди проходять певні стадії розвитку: формування, бушування, нормування, виконання та розпуск. Види поведінки, пов´язаної з роботою і соціальним життям, у командах або групах різняться від стадії до стадії.

Формування. На стадії формування учасники команди зосереджуються на визначенні цілей і процедур розвитку, необхідних для виконання завдань. Розвиток команди на цій стадії включає знайомство і розуміння лідерства серед учасників. Учасники команди можуть:

1) приховувати почуття, доки вони не вивчать ситуацію;

2) діяти з більшою безпечністю, ніж зазвичай;

3) відчувати незручність і непевність щодо того, чого від них очікувати;

4) бути ввічливими і приязними, принаймні неворожими;

5) намагатися збільшити власну корисність відносно особистих витрат, пов´язаних з членством в команді або групі.

Бушування. На стадії бушування виникають суперечки щодо поведінки на роботі, відповідних пріоритетів цілей, лідера, відповідальності та пов’язаного із завданнями керівництва напрямку. Змагання за роль лідера та суперечки, пов’язані з визначенням цілей на цій стадії, можуть домінувати. Деякі учасники команди можуть триматися осторонь, уникаючи емоційного напруження. На цій стадії потрібно керувати конфліктом, а не придушувати його чи втікати від нього. Команда не може ефективно перейти до третьої стадії, якщо її учасники вдаються до крайнощів. Придушення конфлікту викличе образу, обурення, які триватимуть і після того, як учасники команди спробують порозумітися. Втеча спричинить поразку команди. Цю стадію можна скоротити або взагалі її уникнути, якщо з самого початку учасники групи візьмуться за побудову команди. Цей процес включає розвиток прийняття рішень, міжособистісних і технічних вмінь. Фахівці з побудови команди допоможуть пройти через неминучий конфлікт, що може спалахнути на цій або інших стадіях.

Нормування. Поведінка на стадії нормування проявляється в обміні інформацією, сприйнятті різних опцій та позитивних спробах прийняти компромісне рішення. Команда визначає правила, за якими вона функціонуватиме. Соціальна поведінка орієнтується на співчуття, турботу та позитивне вираження почуттів, що згуртовує команду. Розвиваються кооперація і відчуття поділу відповідальності.

Виконання. На стадії виконання команди показують, наскільки ефективно і вправно вони можуть досягти результатів. Ролі окремих учасників є зрозумілими для всіх і визнаними всіма. Учасники навчилися тому, коли їм слід працювати незалежно, а коли допомагати один одному. Деякі команди роблять належні висновки зі свого досвіду, розвиваються та стають більш вправними й ефективними. Інші, особливо ті, які розробили норми, що недостатньо підтримують вправність і ефективність, можуть функціонувати лише на рівні виживання. Надмірна самоорієнтована поведінка, розробка норм, що перешкоджають ефективності та дієвості, невдало обраний лідер та інші чинники можуть негативно вплинути на ефективність роботи команди.

Розпуск. На цій стадії занепадає робоча дисципліна, колектив вилучається з соціальної сфери. Деякі команди, наприклад, команди з вирішення проблем або міжфункціональні команди, що створюються для розслідування специфічних питань, наприклад, протягом шести місяців, мають ознаки розпуску. З точки зору соціальної поведінки, відбувається певною мірою розпуск, коли учасники команди звільняються або їх звільняють. Стадії розвитку команди або групи нелегко перетнути. У будь-який час може настати поразка. На командну або групову поведінку й ефективність впливають декілька чинників.

При формуванні команди управління змінами слід обов’язково врахувати такі аспекти: забезпечити присутність всіх ключових ролей в команді управління змінами; обґрунтувати джерела залучення працівників в цю команду; першочерговим завданням сформованої команди управління змінами є визначення цілей майбутніх змін і розробка альтернативних варіантів їх здійснення; плануючи зміни, організація повинна визначити пріоритетні цілі, які їй потрібно досягти за допомогою перетворень.

У загальному вигляді ці головні (пріоритетні) цілі змін можна розділити на три групи: економічні цілі; цілі соціальної спрямованості (розвиток організаційних здібностей); одночасне фокусування на економічних цілях і цілях соціальної спрямованості. Детальний опис цих цілей, що допомагає обґрунтувати їх вибір, наведений в табл. 5.3.

Таблиця 5.3 - Характеристика головних цілей змін

Пріоритетні цілі	Економічні цілі	Соціальні цілі	Економічні та соціальні цілі
1	2	3	4
Приклади	Збільшення прибутку, зростання об´ємів виручки, підвищення рентабельності власного капіталу	Посилення мотивації співробітників та їх емоційної прив´язки до цілей розвитку організації	Збільшення прибутку разом з удосконаленням корпоративної культури та посиленням самостійності підрозділів
Обґрунтування вибору	Від економічного благополуччя організації безпосередньо залежить добробут засновників і всіх її співробітників	Зростання продуктивності співробітника кожного рівня призводить до зростання фінансово- економічних показників організації в цілому	Економічні і соціальні цілі однаково важливі для організації. Для найбільш ефективної роботи співробітників необхідні як фінансові, так і нефінансові стимули.
На що в першу чергу спрямовані зміни (об’єкт)	«Жорсткі елементи» - організаційна структура, система управління, основні правила і процедури	«Гнучкі елементи» - цінності і поведінка, розвиток здібностей і можливостей для самореалізації працівника	«Жорсткі елементи» та «гнучкі елементи»
Особливості керівництва змінами	Як правило, носить автократичний характер (керівництво зверху вниз)	Як правило, носить партисипативний характер, відмічається високий рівень залучення співробітників	«Керівництво зверху вниз є партисипатив- ним» тобто необхідно два лідери, які по- різному підходять до управління змінами
Планування змін	Зміни чітко сплановані	Зміни можуть бути як запланованими, так і спонтанними (швидка реакція на нові можливості)	Керівники планують зміни, але не оголошують заздалегідь про всі шляхи вирішення проблем організації
Основні акценти в мотивації спів робітників	Фінансово- економічні стимули	Реорганізація роботи, стилю управління поєднання різних стимулів	Поєднання різних стимулів - фінансових та нефінансових
Роль консультантів і сторонніх фахівців у впровадженні змін	Консультанти пропонують готові рішення і технології проведення змін, а керівник вирішує, які з них використовувати	Консультанти полегшують процес управління змінами, підштовхуючи працівників до нових ініціатив. Допомагають встановлювати процес активного залучення співробітників до змін	Пропонують готові технології, роз´яснюють принципи організації, що самонавчається

Після визначення цілей майбутніх перетворень команда управління змінами приступає до вибору оптимального варіанту їх реалізації і ухвалення остаточного рішення щодо його проектування.

Процес формування команди - завдання, що вимагає високої управлінської компетенції. При його здійсненні потрібна не тільки наявність правильно підібраних висококваліфікованих фахівців, але і людей, охочих працювати разом, спільно, як команда.

Модель, запропонована Дж. Хекманом (табл. 5.4), являє собою корисне керівництво щодо того, як правильно організувати роботу команд. Передбачається, що цей процес повинен проходити чотири стадії: підготовки, створення робочих умов, формування та побудови команди, сприяння в роботі.

Таблиця 5.4 - Стадії створення команд

Підготовка	Створення робочих умов	Формування та побудова команди	Сприяння в роботі
Вирішити, яку роботу необхідно виконати. Вирішити, чи є необхідною команда для виконання завдання. Визначити, яку структуру управління повинна мати команда. Сформулювати цілі команди.	Забезпечити усіма необхідними матеріалами і обладнанням для виконання роботи. Гарантувати, що команда складається з осіб, дійсно необхідних для виконання роботи.	Встановити межі: хто є, а хто не є членом команди. Дійти угоди стосовно виконання завдань. Визначити рамки поведінки, що вимагаються від усіх членів команди.	Втручатися для усунення проблем. Поповнювати матеріальні ресурси команди. Заміщати тих, хто залишив команду.

Команди найбільш ефективні у випадках:

- розробки стратегій в умовах високої невизначеності середовища;

- розмитості і множинності критеріїв відбору стратегічних варіантів;

- одночасної реалізації декількох стратегій;

- необхідності координації складних робіт;

- великого розкиду в думках експертів щодо оцінки стратегічних альтернатив;

- конфлікту інтересів стейкхолдерів;

- високого ступеня опору змінам.

Із загальних міркувань ясно, що чим завдання більш невизначене, тим потрібніше командний підхід, особливо у випадках, коли необхідно задовольнити різні очікування зацікавлених сторін. Це очевидно при прийнятті урядових рішень чи при розробці технологічної та інноваційної політики, коли вибір між альтернативними варіантами розвитку здійснюється на основі детального вивчення даних.

Існують умови, коли командна робота може виявитися неефективною, зокрема наступні:

- команди можуть виробити всіх влаштовують, а не оптимальні варіанти вирішення проблем;

- рішення можуть залежати від рівня інноваційність мислення членів команди;

- командна робота може виявитися неприйнятною у випадках, коли потрібно швидко знайти рішення.

Результат командної роботи визначається тим, наскільки команда прогресивна сама по собі: за складом, нормам і ціннісним орієнтаціям. Команда, в якій культивується дух винахідництва та оригінальності, прагне до новаторського типу поведінки.

На вироблення рішення командою потрібно більше часу, ніж на прийняття рішення окремою особою, так як передбачаються взаємні контакти і знаходження консенсусу з прийнятих рішень.

Очевидно, що неможливо придумати набір правил, дотримання яких обов´язково призведе до створення ефективної команди.

Відомий американський теоретик змін Дж. Адаір виділив взаємозалежні елементи ефективної роботи команди:

- задоволення потреб індивідуального членства;

- успішна взаємодія в команді;

- рішення поставлених перед командою завдань.