Управління змінами

5.2. Стадії та етапи процесу управління змінами

Враховуючи багатоаспектність стратегічних змін і різні підходи до управління ними складно сформувати одну універсальну модель, яка б чітко і детально описувала етапи процесу змін для будь-якої організації. Залежно від глибини і цілей планованих перетворень, а також поточної ситуації в організації порядок здійснення тих або інших дій з управління змінами може бути різним. Лише, взявши до уваги специфіку діяльності організації, оцінивши всі можливості і проблемні зони, можна встановити порядок та етапність планування й впровадження змін. Але на підставі концептуальних моделей управління змінами, які в тій чи іншій мірі розкривають послідовність здійснення змін і досвіду роботи вітчизняних організацій, можна виділити ті основні стадії і етапи, з якими більшість організацій стикаються (табл. 5.2).

Процес управління змінами можна розділити на три принципові стадії (фази), які, у свою чергу, можна розподілити на окремі етапи. Дотримання всіх наведених нижче етапів не є обов’язковим для всіх організацій. Залежно від терміновості перетворень, попереднього досвіду управління ними керівництво може об’єднувати деякі етапи або міняти їх черговість. У практиці зустрічаються випадки, коли команда змін спершу розробляє один проект змін (без розгляду альтернативних варіантів і вибору найбільш відповідного) і приступає до його реалізації.

Таблиця 5.2 - Послідовні стадії та етапи процесу управління змінами

№ з/п

Найменування стадій і етапів

СТАДІЯ 1. ПІДГОТОВКА

1.1

Визнання необхідності змін керівництвом організації

1.2

Проведення комплексної діагностики проблем організації із залученням власних і сторонніх фахівців.

1.3

Ухвалення остаточного рішення про необхідність впровадження змін в організації і визначення рівня необхідних змін

1.4

Створення команди управління змінами

1.5

Визначення цілей майбутніх змін і розробка альтернативних варіантів їх здійснення

1.6

Вибір оптимального варіанту (програми) змін і ухвалення остаточного рішення відносно його проектування

1.7

Інформування працівників про намічені перетворення

СТАДІЯ 2. ВПРОВАДЖЕННЯ

2.1

Розробка детального проекту (плану) змін

2.2

Підготовка до впровадження: ознайомлення колективу з розробленим проектом змін, обґрунтування і пошук ресурсів для реалізації даного проекту; розробка графіків впровадження проекту і навчання працівників

2.3

Початок впровадження в діяльність організації проекту змін: «пілотування змін», виявлення основних проблем і труднощів, пов´язаних з практичним здійсненням перетворень

2.4

Повномасштабне впровадження запланованих змін з урахуванням усунення проблем, виявлених на етапі «пілотування змін»

СТАДІЯ 3. ОЦІНКА І ЗАКРІПЛЕННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

3.1

Оцінка результатів впроваджених змін з точки зору економічної ефективності і соціальних наслідків

3.2

Закріплення попередніх досягнень шляхом подальшого пристосування до змін зовнішнього середовища і уточнення бачення, місії і стратегічних орієнтирів організації.

Таким чином, приймаючи даний методичний «кістяк» за основу, слід пам’ятати, що зміни можуть бути різними за своїм характером, обсягом і функціональним змістом. Отже, деяким етапам може приділятися більша увага, деяким - менша. Проте, процес управління змінами не має бути хаотичним і основні його стадії не можуть бути упущеними. Лише зміни, здійснювані в логічній і впорядкованій послідовності, є прогресивними.

Стадія підготовки до змін починається з визнання керівниками організації необхідності зміни статус-кво.

Керівники організації приймають рішення про необхідність змін інтуїтивно або спираючись на сигнали, що поступають із зовнішнього середовища господарювання, або реагуючи на негативну ситуацію, що вже склалася. При цьому однієї констатації необхідності проведення змін недостатньо для того, щоб визначити їх цілі і спосіб реалізації. Необхідне точне розпізнавання і діагностика стану, в якому знаходиться організація. Здобуття відповіді на це запитання можливо не лише шляхом збору інформації про ситуацію організації в її зв´язках з оточенням, але і завдяки точному визначенню її власних засобів і можливостей. Цей вигляд розпізнавання називається загальним аналізом і діагностикою діяльності організації і він має бути виконаний професійно. Деякі великі організації створюють для цього власні дослідницькі колективи співробітників (так звані «команди управління змінами»), а також користуються послугами спеціалізованих фірм-консультантів.

Тобто для організацій, що замислюються про серйозні перетворення дуже важливим є етап, - проведення комплексної діагностики проблем організації із залученням власних і сторонніх фахівців. Лише після цього відбувається ухвалення остаточного рішення про необхідність впровадження змін в організації та визначення рівня необхідних змін.