Управління змінами

5.1. Стратегія змін. Моделі змін К. Терлея

Для досягнення успіху організації в турбулентному середовищі необхідна стратегія змін. Основними підходами до управління змінами є застосування влади (заохочення та покарання), перепідготовка спеціалістів та застосування сучасних розрахунків або методів переконання всіх співробітників організації у необхідності змін. На основі вибору певного підходу розробляється стратегія змін як обраний і схвалений організацією всебічний план дій.

На вибір стратегії змін та на її здійснення впливають такі фактори:

- темп здійснення змін;

- ступінь управління з боку керівників;

- використання зовнішніх структур;

- центральне або локальне зосередження сил.

Успіх здійснення стратегії залежить від ступеня залучення співробітників, який може бути різним, від високого до низького. У випадку незначних змін (наприклад, зміна логотипу організації) залучення всіх співробітників не є необхідним, але при радикальних змінах вищий ступінь залучення означає вищу ефективність реалізації стратегії змін.

Методами залучення є наступні:

  1. Інформація. Надання письмових та відео матеріалів, проведення конференцій і презентацій.
  2. Комунікація. Проведення зустрічей в малих групах - командних брифінгів.
  3. Консультування. Надання консультацій та проведення опитувань.
  4. Переговори.
  5. Участь. Створення одно - або багатофункціональних робочих команд, або проектних груп.
  6. Залучення. Створення груп, орієнтованих на розв’язання завдань в масштабах організації та на базі департаментів з багатофункціональним і багаторівневим членством.

К. Терлей запропонував такі моделі змін: директивну модель змін; модель, засновану на переговорах; нормативну модель; аналітичну модель; модель, орієнтовану на дії (табл. 5.1). Під час застосування директивної моделі менеджер здійснює стратегічні зміни, мало залучаючи інших співробітників і майже не відступаючи від первісного плану. Метою директивних підходів часто є здійснення змін, які повинні бути проведені в стислий термін: відповідно, при цьому знижується ефективність використання якихось інших ресурсів. Цей тип моделі для своєї реалізації вимагає високого авторитету керівника, розвинених лідерських якостей, націленості на завдання, наявності всієї необхідної інформації й можливості переборювати й придушувати опір змінам.

Моделі

Підхід

Способи

реалізації

Директивна

Нав’язування змін з боку керівника

Нав’язування угод по оплаті, зміна порядку роботи (наприклад, норм, розцінок, розкладу роботи) у приказному порядку

Модель, заснована на переговорах

Визнання законності інтересів інших сторін, що беруть участь у змінах, можливість поступок

Угоди з продуктивності, угода з постачальниками з питань якості

Нормативна модель

З’ясування загального відношення до зміни, часте використання зовнішніх агентів по змінах

Відповідальність за якість, програма нових цінностей, робота в команді, нова культура, відповідальність службовця

Аналітична модель

Підхід, заснований на чіткому визначенні проблеми; збір, вивчення інформації, використання експертів

Проектна робота, наприклад: за новими системами оплати; за новими інформаційними системами

Модель, орієнтована на дії

Загальне визначення проблеми, спроба знайти рішення, що модифікується у світлі отриманих результатів, більше залучення зацікавлених людей, ніж при аналітичній моделі

Програма дій по зниженню кількості прогулів і деякі підходи до питань якості

Застосування директивних моделей найбільш доцільно в умовах екстремальних обставин, коли організація, виявляється в безвихідній ситуації, а в її керівників сильно обмежені можливості для маневру й альтернативи вибору способу дій. Така ситуація часто складається під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Найбільш типовими зовнішніми причинами, що вимагають використання директивних підходів, є політичні рішення, зміна курсу, зміна влади. До внутрішніх причин можна віднести дуже високий ступінь опору планованим змінам, незалежно від того, якими б мотивами поведінки вони не викликалися. При директивному підході люди, залучені в зміни, змушені просто підкоритися змінам. Директивний підхід застосовується в міністерстві, коли рішення про його реорганізацію вже прийнято. Із усього вищесказаного виходить, що директивні підходи можна застосовувати тільки тоді, коли не підходять інші. Щоб бути ефективним, менеджер, вибравши цю модель, повинен усвідомити необхідність швидкого здійснення змін закороткий строк як принципову або, навіть, неминучу умову роботи. Для здійснення цих змін він повинен мати значні повноваження, силу й стійкість.

Застосовуючи модель, засновану на переговорах, менеджер є ініціатором зміни, однак проявляє готовність вести переговори з іншими групами за всіма виникаючими питаннями. На здійснення моделі переговорів використовується більше часу. У процесі переговорів з іншими зацікавленими сторонами складно передбачати результати, тому що важко заздалегідь повністю визначити, які необхідно буде зробити поступки. Однак ті, кого стосується здійснювана зміна, володіють, принаймні, можливістю висловлювати свою думку, відчувають розуміння. Зміна характеру роботи в обмін на підвищення заробітної плати й частки прибутків, часто називається виробничою угодою, являє собою приклад такого підходу.

Під час використання нормативної моделі робиться спроба не тільки заручитися згодою службовців на якісь зміни, але й домогтися почуття відповідальності зацікавлених людей за досягнення загальних цілей організації. Саме тому такий підхід іноді називають «серця й розуму». Наприклад, під час створення якісно нового виду продукції або послуги бажано домогтися того, щоб співробітники постійно висували пропозиції з вдосконалення, беручи участь у розробках проектів з підвищення якості, раціоналізації. У цьому випадку іноді вдаються до допомоги консультантів - фахівців в області поведінки окремих особистостей і груп, саме вони сприяють процесу зміни ставлення до роботи. Можуть підключатися й зовнішні консультанти, які є експертами в питаннях поводження й психології групи. Зрозуміло, що цей підхід вимагає більшої кількості часу, ніж директивний. Однак питання про те, як домогтися потрібного почуття відповідальності, усе ще залишається відкритим.

Аналітична модель змін - це теоретичний підхід до процесу змін, при якому застосовуються моделі змін, подібні описаним вище. Він послідовно проходить стадії аналізу й діагностики сформованої ситуації, постановки цілей, планування процесу змін, оцінки результатів й, нарешті, визначення цілей для наступної стадії процесу змін. Це раціональний і логічний підхід, що знаходить широке схвалення й підтримку в консультантів - внутрішніх і зовнішніх. Але зміни рідко відбуваються саме так, як припускає дана модель. Емоції, непослідовність керівництва й зовнішні впливи приводять до того, що такий раціональний підхід важко застосовувати від початку до кінця, хоча він може бути правильним способом почати реформування.

Моделі, орієнтовані на дії, відрізняються від аналітичних у двох аспектах: по-перше, проблема не так чітко визначена, по-друге, часто менеджер не робить істотного впливу на співробітників, залучених у планування змін. Як правило, серед цих співробітників є люди, на яких позначиться введення змін. Група пробує цілий ряд підходів до рішення проблеми й учиться на своїх помилках.

Моделі управління змінами доводять свою результативність у комерційному секторі та у сфері державного управління. Сфера державного управлінні сильно відрізняється від комерційного сектору. Споживачі муніципальних послуг не завжди мають можливість вибору, як правило, проявляється монополізм (постачання електроенергії й тепла), обсяг послуг може піддаватися раціонуванню (медичне обслуговування), деякі функції мають соціальну визначеність (в´язниці, суди), не спрацьовують повною мірою ринкові механізми й закономірності. Механізм ринку, в основному, припускає індивідуальний вибір, у той час як у суспільних товарах і послугах переважає суспільний і груповий вибір. Послуги суспільного сектору не продаються за конкурентними цінами. Вони надаються за цінами, які встановлюються за певними критеріями, що відрізняються від ринкових. Іноді вони надаються на безкоштовній основі, і витрати на їхнє виробництво покриваються з податків. Широко поширене субсидування цих послуг. Отже, не всі прийоми й технології керування комерційною фірмою можуть застосовуватися в державній сфері.

В останні роки державні установи багатьох розвинених країн відчувають значні організаційні зміни з метою підвищення ефективності своєї роботи, забезпечення більш високого рівня обслуговування й прозорості своєї діяльності. Прикладом країни з високою ефективністю діяльності урядових закладів виступає Японія, в урядових закладах якої зайняте стосовно всіх зайнятих у два рази менше, ніж в інших розвинених країнах (США, Німеччини, Великобританії). Нові підходи до державного управління передбачають постійне навчання й підвищення кваліфікації, ретельний відбір персоналу, надання гарантій зайнятості тощо.