Управління змінами

4.3. Цикл процесу організаційних змін

При наявності досить широкого спектру концепцій управління стратегічними змінами в організації, загальною рисою їх є така настанова: забезпечення переходу організації до якісно нового стану за допомогою певних засобів, що є способом реалізації сукупності стратегій («стратегічного набору») організації. На практиці серед досить великої кількості існуючих підходів та методів домінують спрощені уявлення про необхідність та можливість керувати цим процесом, однак, навіть простий перелік станів циклу процесу організаційних змін (рис. 4.3) демонструє необхідність більш обґрунтованого вибору форм та методів його проведення. П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс та інші науковці зазначають, що процес управління змінами містить такі етапи, як:

- постановка завдань та формулювання цілей змін;

- створення програми змін та інвестування в неї;

- формування ініціативної групи;

- залучення через неформальні зв’язки нових учасників; навчання співробітників, що відкриває шлях до реалізації змін;

- експериментальне впровадження змін;

- впровадження та підтримка змін.

Основна рухома сила змін - стратегія, орієнтована на навчання. Слід зауважити, що таке розуміння процесу управління змінами є найповнішим та сучасним з огляду на теперішні тенденції розвитку інтелектуального капіталу як основної складової будь-яких рішень, що приймаються в організації.

П. Друкер розглядає управління змінами на основі поставлених цілей (МВО) і самоконтролю, що ґрунтується на концепції людської діяльності, поведінки та мотивування. Управління на основі цілей є передумовою функціонування комунікацій, визначення працівниками своєї ролі у впровадженні змін та виявлення розходжень між думками керівника та підлеглих з приводу необхідності конкретних змін. управління змінами - це процес, що містить етапи: планування змін; вироблення політики змін; ініціювання змін; реалізація пілотного проекту: визначення ризиків та додаткових можливостей від запровадження змін; запровадження змін; забезпечення рівноваги між змінами та стабільністю на основі системи винагород, взаємовідносин з партнерами та внутрішньо організаційних відносин.

Поняття «управління змінами» доцільно характеризувати з позицій відомих підходів в управлінні, а саме:

- процесного підходу. Управління змінами розглядається як процес, складовими якого є послідовні взаємопов’язані дії. Іншими словами управління змінами - це реалізація відомих управлінських функцій, кожна з яких сама по собі є процесом;

- системного підходу. Управління змінами трактується як механізм побудови сукупності елементів (внутрішньо корпоративних та зовнішніх), кожен з яких впливає на організацію та безпосереднє управління. Застосування цього підходу потребує бачення перспектив для організації загалом та зв’язків його з навколишнім середовищем (вплив середовища на організацію та навпаки);

- ситуаційного підходу, який підкреслює значення «ситуаційного мислення». Управління змінами розглядається з погляду вибору пріоритетних елементів - складових проекту на певному етапі змін та здійснення першочергового впливу на них.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі характеризують методологію ситуаційного підходу до управління як процес, що складається з таких елементів:

  1. Розуміння керівництвом процесу управління, особливостей індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, кількісних методів прийняття рішень та ін.
  2. Вміння керівництва передбачати позитивні чи негативні наслідки застосування певної управлінської концепції або методики (щодо конкретної ситуації).
  3. Визначення керівництвом чинників, що є найвагомішими в цій ситуації, а також який ефект матиме зміна одного чинника стосовно інших.
  4. Вибір найоптимальнішого прийому, що забезпечив би найефективніше досягнення цілей за цих обставин;

- поведінкового (біхевіористського) підходу. Управління змінами ґрунтується на єдності працівників у процесі впровадження змін; успішність змін визначається відношенням працівників до цілей змін та засобів їх реалізації, а також формуванням позитивного мікроклімату, що підкріплено вірою працівників у свої сили та здібності. Трудовий колектив діє як одна команда, кожен член якої виконує певну роль. Найповніше поведінку в команді, а саме управлінські ролі розглянув Г. Мінцберг, що виділив 10 таких ролей. Дослідник визначає роль як сформований набір типів поведінки, притаманних певній функції або посаді;

- контекстного підходу. Управління змінами передбачає аналіз зовнішнього та внутрішнього організаційного контексту організації, що визначає можливості та напрями проведення змін в організації;

- міждисциплінарного підходу, який визначає управління змінами як бага- тоаспектне явище, яке вимагає дослідження з позицій різних наук;

- компетентнісного підходу, який наголошує на важливості залучення до управління змінами працівників, що володіють потрібними професійними здібностями та особистими якостями для досягнення визначених цілей і завдань змін;

- адаптивного підходу, який розглядає управління змінами з позицій необхідності пристосування організації до динаміки зовнішнього середовища.

Більшість науковців, що спеціалізуються у сфері управління та безпосередньо управління змінами, досліджують це поняття з позицій процесного підходу. Отже, управління змінами - це процес, зумовлений тиском факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та включає ініціювання змін: визначення необхідності змін, їх планування, організування (створення команди змін; забезпечення підтримки змін та ін.), формування системи мотивування змін, контролювання, регулювання змін та їх завершальне впровадження.

Стимулююча дія чинників зовнішнього (економічні, технологічні, політичні та соціальні) та внутрішнього середовища ініціює проведення змін. Ініціювання доцільно проводити у формі зібрань з метою формулювання основних проблем та визначення напряму руху організації загалом, та конкретних відділів зокрема, а також аналізу сильних та слабких позицій організації, показників його загального стану. На основі чіткого аналізу відповідностей між умовами зовнішнього середовища та характеристиками внутрішнього стану організації стає можливим визначення необхідного виду змін (поступових, радикальних та ін.). Наступним етапом процесу управління змінами є планування змін. Розроблена програма змін визначена як ключовий елемент у їх плануванні. Сформульовані чіткі кінцеві показники є своєрідними орієнтирами, на які скеровано організацію. Інструменти впровадження змін передбачають застосування методик або технологій у різних сферах діяльності, що виправдали себе з практичного боку (наприклад, система тотального управління якістю, система точно-в-час та ін.), або ж зовсім нових методик. Моделюванням результатів впровадження змін можна проаналізувати усі переваги та недоліки процесу, додаткові можливості та ризики організації, важливість та вплив змін на усі аспекти діяльності (зовнішні та внутрішньо-організаційні), що, своєю чергою, дасть змогу відкоригувати програму змін та підвищить готовність керівництва до будь-яких відхилень. Виникнення опору змінам є невід’ємним елементом у їх впровадженні, що підкреслює необхідність дослідження причин опору змінам, а також розроблення ефективних методів його подолання.

Запропоновано створення команди управління змінами як найважливішого завдання на етапі організування змін. Характеризуючи команду управління змінами, доречно зауважити, що кількість її учасників буде варіювати відповідно до масштабів змін та обсягів робіт, що необхідно виконати. Серед членів команди обов’язково повинні бути представники керівництва вищого рівня, працівники, що користуються повагою серед співробітників, а також працівники різного віку та з різним рівнем досвіду роботи та ін. з метою активізації генерування ідей. Основними завданнями команди є загальне керівництво процесом впровадження змін, контролювання наявності та ефективності використання ресурсів, демонстрування підтримки змін. Основна умова ефективності роботи команди управління змінами - єдність членів команди стосовно бачення майбутнього. Підтримання змін може бути забезпечене шляхом розроблення ефективного процесу комунікацій, організування своєчасного інформування про хід виконання поточних завдань, залучення у процес впровадження змін більшого кола працівників, удосконалення корпоративної культури організації. Розподіл та вивільнення ресурсів з неперспективних проектів потрібно реалізовувати, враховуючи пріоритетність впроваджуваних змін, якщо таких є декілька. Переоцінити значення потреби в удосконаленні комунікаційних каналів важко, адже це основні засоби налагодження контактів між усіма відділами у найрізноманітніших сферах діяльності організації. Це спонукає керівництво організації застосовувати все новіші технології, що значно підвищують ефективність комунікаційних процесів, знижують фінансові та часові витрати на передавання інформації, що безпосередньо відображається на показниках діяльності.

На етапі мотивування змін важливим є створення позитивного мікроклімату в організації, що реалізується шляхом удосконалення корпоративної культури (цінності, традиції тощо), організування різноманітних вечорів та святкових подій, визнання заслуг як груп, так і окремих працівників тощо. Підтримання неформальних зв’язків між працівниками дає змогу:

- підвищувати ефективність щоденної виробничої діяльності;

- формувати відчуття лояльності працівників до змін;

- коригувати рішення відповідно до рекомендацій та порад працівників за допомогою зворотного зв’язку.

Основою мотивування є винагорода за поточні результати на шляху до досягнення сформованих загальних цілей змін та застосування доцільних підходів щодо мотивування працівників відповідно до специфіки виконуваної роботи.

Контролювання здійснюється детально відносно кожного з визначених етапів управління змінами. З метою підвищення ефективності управління змінами необхідно здійснювати як завершальний, попередній та поточний контроль, так і централізований та децентралізований види контролю. Для прикладу, на етапі планування централізований контроль охоплює набір правил, стандартів, політики змін та інструментів їх впровадження; на етапі планування - це формування корпоративної культури. Усунення виявлених недоліків здійснюється за допомогою регулювання змін на основі використання зворотного зв’язку.

Завершальне впровадження змін передбачає здійснення запланованих змін у повному обсязі; продовження збирання та аналізування інформації з метою коригування процесу управління змінами; обговорення поточного стану процесу впровадження змін на всіх рівнях та його документування; закріплення нових методів виконання завдань та інструментів впровадження змін; дослідження та визначення майбутніх дій організації у найближчому часі. Як бачимо, умовою ефективного управління змінами є встановлення чітких цілей та орієнтація всіх учасників процесу на визначені результати.

Узагальнено умови ефективності управління змінами можна подати так:

- створення умов, за яких у персоналу виникає бажання реалізувати зміни і вчитись;

- усвідомлення працівниками необхідності змін;

- бажання працівників брати відповідальність за свою роботу;

- врахування чинників оточуючого середовища, конкуренції, соціальних та економічних потреб.

Контрольні запитання - завдання

  1. Які організаційні метафори визначив Г. Морган?
  2. Здійсніть порівняльний аналіз теорій Е та О за основними характеристиками.Охарактеризуйте найпопулярніші організаційні метафори Г. Моргана.
  3. У чому полягає сутність моделі змін К. Левіна?
  4. На які типові групи можна поділити персонал підприємства залежно від реагування на пропоновані зміни?У чому полягають сутність та практична значущість моделі Л. Грейнера?
  5. Які стадії виділяються у моделі управління організаційними змінами Б. Хайнінгса?
  6. Які етапи в процесі управління змінами в організації запропонував Д. Коттер?Які елементи входять до складу циклу процесу організаційних змін?
  7. Охарактеризуйте основні етапи процесу управління змінами, запропоновані П. Сенге, А. Клейнером, Ш. Робертсом.

Тематика наукових доповідей

  1. Організаційні метафори для сучасних підприємств торгівлі та ресторанного бізнесу.
  2. Організаційні метафори - підходи до управління змінами - моделі управління змінами.
  3. Порівняльний аналіз моделей управління змінами Л. Грейнера, Б. Хайнін- гса, Д. Коттера.
  4. Модель К. Левіна в практиці управління змінами в сучасних організаціях.
  5. Наукові підходи до управління змінами в організації: теоретичні та практичні аспекти.