Управління змінами

4.2. Моделі організаційних змін

Відомо, що дослідження змін в організації, як окремого напряму управлінської науки, почалось після Другої світової війни разом з розвитком теорії стратегічного управління. Більшість досліджень, які стосувались змін, були присвячені їх процесній складовій. Тобто, головна увага концентрувалась на найбільш ефективних методах впровадження перетворень і подоланні опору персоналу.

За думкою багатьох учених [15], протягом кількох десятиріч домінувало розуміння процесу організаційних змін «за Куртом Левіном».

Триступенева модель змін, запропонована соціальним психологом Куртом Левіном у 1951 р., є прикладом класичного підходу до змін. Вона і на сьогодні залишається найбільш розповсюдженим «рецептом» впровадження змін. К. Левін розбив організаційні зміни на три послідовні кроки (рис. 4.1):

1. Розморожування (усвідомлення необхідності змін і чинників, що сприяють і перешкоджають їм).
2. Здійснення змін (процес вивчення і освоєння нового).
3. Заморожування (підкріплення нововведень на основі позитивних результатів).

- встановити новий порядок;

- нагородити за бажаний результат;

- зробити зміни постійними

В основі цієї моделі лежить концепція «поля сил». К. Левін запропонував розглядати будь-яку організацію або ситуацію як те, що знаходиться при певному балансі або рівновазі між рушійними і стримуючими силами зміни. З аналізу поля сил витікає, що набагато простіше ослабити стримуючі сили, ніж нарощувати рушійні сили змін. Саме для цього є необхідним такий важливий етап як «розморожування». Ця стадія починається з моменту, коли співробітник отримує повідомлення про зміну. Прикладами можуть бути майстер, що оцінює нові способи організації робіт, пропоновані відділом якості, або торговий представник, що цікавиться тим, чи дійсно йому слід заповнювати нову форму анкети для опитування покупців, як того вимагає відділ маркетингу. У обох випадках, цих людей примушують до змін в роботі, і вони цілком законно цікавляться тим, наскільки пропоновані зміни підходять для них. Таким чином, ми маємо справу з періодом реагування, протягом якого люди зважують всі «за і проти», щоб виробити своє відношення до змін. Залежно від результатів подібної оцінки, це відношення може бути позитивним, байдужим або негативним. Відповідно, реакцією людей будуть ентузіазм, апатія або рішуче заперечення. Залежно від їх реагування на пропоновані зміни, людей можна поділити на наступні три типові групи.

Прихильники - ті, хто бачать очевидні переваги пропонованих змін і з ентузіазмом підтримують їх упровадження. Вони беруть активну участь в проведенні змін і докладають зусилля для того, щоб до них пристосуватися.

Амбівалентні - ті, для яких переваги і недоліки змін здаються рівноцінними. Стан справ, що склався, уявляється для них менш ризикованим, і вони, загалом, страшаться будь-яких змін. Разом з тим, якщо натиснути на них сильніше, то вони будуть готові змиритися зі змінами, як з неминучим злом. Вони не стануть чинити сильного опору змінам, але також і не виявлятимуть великої зацікавленості. Отже вони, швидше за все, просто чекатимуть, поки їх не проведуть через стадію експериментів, без яких вони б могли цілком обійтися.

Супротивники - ті, чиє відношення до ситуації змін є негативним, і вони використовують всю свою енергію на те, щоб перешкодити змінам. Супротивники проявлятимуть небажання впроваджувати зміни, можуть навіть бунтувати проти перетворень. Супротивники ніколи не шукатимуть способи пристосування до змін. В кращому випадку, вони змиряться з ними, затаївши при цьому обурення та образу.

Люди, налаштовані амбівалентно, і супротивники змін, швидше за все, робитимуть все від них залежне, щоб чинити опір змінам. Наприклад, майстер вишукуватиме нескінченні приводи для дискредитації пропонованої реорганізації. Якщо ж нічого не допоможе, то він діятиме механічно і безініціативно, виконуючи лише необхідний мінімум того, що від нього вимагають. Іншими словами, він всіляко демонструватиме, що діє з примусу, і від нього марно чекати мотивованої участі.

Першим кроком у процесі змін є «розморожування». Головне завдання керівників полягає у створенні в організації досить значної кількості прихильників змін. Тому, обов’язковою умовою того, щоб працівники були зацікавлені в реалізації змін, повинне бути їх широке залучення до процесу вивчення проблем, що існують в організації. У цьому полягає головне завдання, яке зобов´язані вирішити керівники організації. У наведеному вище прикладі з майстром на виробництві, якщо він не переконаний в збитковості поточного стану справ, реорганізація роботи його ділянки здаватиметься безглуздою. Доти, поки торговий представник не дізнається, заради вирішення яких проблем від нього вимагають здійснювати збір даних про покупців, він вважатиме все це марною тратою часу і примхою керівництва.

Успішне проходження стадії «розморожування» залежить також від наявності в організації досить могутніх чинників, які змогли б зіграти роль механізму для запуску процесу змін. До числа таких чинників звичайно відносяться:

- наявність недоліків, що є очевидними для працівників і викликають незадоволеність серед них або хоча б наявність ризику від виникнення подібної ситуації в майбутньому;

- натиск на користь змін з боку хоча б частини місцевих неформальних лідерів;

- можливості отримання співробітниками персональних вигод від майбутніх змін.

Стадія «розморожування» може породити велику тривогу серед співробітників. Дійсно, коли ставляться під сумнів існуючі методи і стиль роботи, люди схильні до автоматичних реакцій, у них спрацьовує природне прагнення до стабільності. Тому на цій стадії існують значні ризики, що особливо зачіпають індивідуальні інтереси співробітників. Важливо надати можливість всім зацікавленим працівникам досконально вивчити нову систему орієнтирів.

Другий крок в процесі здійснення змін - власне зміна - пов’язаний з освоєнням людьми нових навичок, ролей, норм і стандартів поведінки, взаємостосунків і культурних цінностей. Найпоширенішими і ефективними способами здійснення організаційних змін є: створення команд; консультування з питань групової динаміки; розробка програм підвищення якості трудового життя, налагодження міжгрупової взаємодії. Г оловним завданням менеджера на другому етапі є здійснення запланованих змін.

Третім і останнім кроком в процесі змін є «заморожування». Воно концентрує увагу на підкріпленні нової поведінки і відносин високими результатами і винагородами. Існує три основних засоби щодо вбудовування нововведень в організацію. Це - підтримка вищої ланки управління; підкріплення нововведення і оцінка результатів зміни. Головним завданням менеджера на останньому етапі є стабілізація ситуації в організації.

Вербальну модель процесу успішного управління організаційними змінами розробив Ларрі Грейнер. Згідно цієї моделі процес управління організаційною зміною містить 6 етапів.

Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення.

Спонукальні мотиви призводять мимоволі (без особливого тиску) до відчуття необхідності змін. До таких належать зміни внутрішніх чинників: зниження продуктивності праці, надмірно збільшені витрати, велика плинність кадрів, дис- функціональні конфлікти, велика кількість скарг працівників та ін. Зміни зовнішніх чинників також чинять тиск на керівний склад. До числа таких чинників можна віднести конкуренцію, що зростає, зміни в економіці держави, поява нових законодавчих актів та інших. Результатом роботи органів управління організації на першому етапі є спонукання топ-менеджменту до дії.

Етап 2. Посередництво на вищому рівні керівництва та переорієнтація уваги.

Хоча керівництво і може відчути необхідність змін, але може скластися ситуація, коли воно не зуміє зробити точний аналіз проблем і провести зміни належним чином. Як зазначає Л. Грейнер, «цілком імовірно, що вище керівництво під сильним тиском може мати тенденцію до осмислення проблем, перекладаючи за них відповідальність, наприклад на профспілку або уряд». Можливо виникне необхідність в посередницьких послугах зовнішнього консультанта, здатного об´єктивно оцінити ситуацію. Або можна залучити як посередників своїх співробітників, але за умов, що вони зможуть вважатися неупередженими і висловити думку, яка навряд обрадує вище керівництво. У кожному разі, щоб це посередництво було ефективним, воно повинно вилитися в зміну орієнтації.

Відповідальні керівники повинні усвідомити необхідність змін і справжні причини виникнення цієї необхідності. А це часто передбачає сприйняття нових точок зору. Переорієнтація керівництва організації на внутрішні проблеми дозволяє перейти до діагностики проблемної області.

Етап 3. Діагностика проблемної області та усвідомлення.

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають зміни відповідного положення. Згідно Л. Г рейнера, «цей процес починається нагорі, а потім поступово спускається до нижнього рівня організаційної ієрархії». Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як отримає інформацію від більш низьких рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній або неправильної інформації. Визначення області проблеми веде до усвідомлення конкретної проблеми.

Етап 4. Обґрунтування нового рішення і зобов’язання щодо його виконання.

Після того, як визнано існування проблеми, керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання. Коментуючи цей етап, Л. Грейнер відмічає: «Завжди є спокуса, особливо для структур влади, застосувати старі рішення до нових проблем. Таким чином, виникає необхідність четвертого етапу - формування нових і унікальних рішень, які були б підтримані всієї структурою влади». Керівництво організації має взяти на себе зобов´язання щодо здійснення нового курсу.

Етап 5. Експеримент з новим рішенням і виявлення.

Організація рідко бере на себе ризик відразу проводити великі зміни. Вона скоріше почне проводити випробування планованих змін та виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах.

За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, якою мірою планові зміни допомагають поправити незадовільний стан речей, як їх сприймають і як можна поліпшити їхнє здійснення. Керівництво, наприклад, може виявити, що деяким людям необхідно дати додаткові повноваження або додаткову підготовку, або потрібно створити комітет, який стежив би за виконанням цієї програми, або що одна з груп робить сильний опір цим нововведенням. Шляхом експерименту і виявлення негативних наслідків керівництво може скорегувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Етап 6. Підкріплення на основі позитивних результатів і згоди.

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміна є вигідною як організації в цілому, так і їм особисто. Як пояснює Л. Грейнер, коли кожна людина отримує стимул для того, щоб зміни пройшли успішно, «можна очікувати, що більша частина людей на всіх рівнях прийме методи, за допомогою яких здійснюються ці зміни». Можливі способи підкріплення згоди на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, брати участь в обговоренні того, як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені тощо.

Модель управління організаційними змінами Б. Хайнінгса включає п’ять стадій:

  1. діагностику;
  2. ідентифікацію опору;
  3. розподіл відповідальності;
  4. розвиток і реалізацію стратегій;
  5. моніторинг.
  6. Діагностика. Першочерговим завданням діагностичної стадії є досягнення чіткого розуміння відчутої потреби або проблеми. Для цього необхідно в потребі або в проблемі досконально розібратися. Основним змістом роботи на даному етапі є збір даних про внутрішнє і зовнішнє середовище та їх аналіз. Форма, яку прийме ця діяльність, буде залежати від низки чинників, включаючи природу проблеми або потреби, а також внутрішній або зовнішній характер їхнього джерела (вивчення думки співробітників, консультації з ними та ін.).

Ідентифікація опору. Завдання даної стадії полягає в тому, щоб зрозуміти, де виникне опір в ході управління зміною. Для вирішення цього завдання є корисною пропонована Б. Хайнінгсом модель впливу згоди або незгоди на успішність зміни (рис. 4.2).

Ця модель дозволяє зробити низку корисних висновків.

По-перше, запланована зміна не зможе бути успішною, якщо ті, на кого вона вплине, не погодяться з нею. Це видно з правого нижнього і верхнього квадрантів.

По-друге, важливими є умови, створені заради успіху зміни. Ці умови представлені в лівому верхньому квадранті - ситуація, коли ті, кого зачіпає зміна, згодні як з її необхідністю, так і з конкретною запропонованою зміною.

У лівому нижньому квадранті модель показує, що для розумного шансу на успіх мінімальною вимогою буде згода людей з існуванням потреби або проблеми, які вимагають деякої зміни. У підсумку рис. 4.2 показує: щоб зміна, якої вимагають від індивідів, була прийнятою, вона повинна сприйматися ними, як така, що пропонує позитивні переваги.

По-третє, умови, представлені у правому нижньому квадранті, напевно вимагають великих часу і зусиль для успішної реалізації заданої зміни.

По-четверте, витрачені час і зусилля повинні бути спрямовані на досягнення умов, представлених у верхньому лівому квадранті, тобто зміщення «по діагоналі» тих, кого зачіпає зміна.

Отже, друга стадія свідчить, що потрібно встановити, на кого вплине зміна, як ці люди сприймуть її, чи будуть вони чинити опір, і якщо так, то до якої міри, і, головне, чому вони будуть чинити опір. Кроки, які робляться для ідентифікації опору і відображають взаємини між різними стадіями, насправді можуть частково формувати третю і четверту стадії.

Розподіл відповідальності. Ця стадія спеціально призначена для розвитку зобов´язань по відношенню до зміни.

Стадії 4 і 5 за своїм змістом не відрізняються від вже відомих функцій управління, таких як організація і контроль.

Джон Коттер визначив процес управління змінами як послідовність восьми етапів, а саме:

1) визнання невідкладності запровадження змін на основі аналізу ситуації на ринку, дослідження можливостей, сильних та слабких сторін організації;

2) формування впливової команди реформаторів;

3) формування загального бачення з метою підвищення активності працівників;

4) розповсюдження нового бачення в організації;

5) створення умов для його реалізації шляхом зміни структури та обов’язків, заохочення творчого підходу до роботи та бажання ризикувати зі сторони працівників;

6) планування та досягнення перших результатів;

7) закріплення досягнень та розширення організаційних перетворень;

8) інституціоналізація нових підходів.

Ця модель є простою у розумінні, проте має такі недоліки: як тільки розпочато процес, доволі складно змінити його напрямок. Крім цього, у моделі, побудованій «згори донизу», не враховано важливості зворотного зв’язку.