Управління змінами

4.1. Концептуальні моделі управління змінами

Проведення змін не може спиратися на інтуїцію, а вимагає систематичного підходу. Щоб управляти змінами потрібно впорядкувати процес, обґрунтовувати його структуру. Структура процесу змін має характер багатоступінчатого і повторюваного процесу вирішення проблеми. Вона включає процеси розпізнавання проблем, їх вирішення, дії по контролю і закріпленню змін.

В управлінській літературі представлено різні підходи та моделі до управління процесом змін. Для того, щоб краще осмислити особливості застосування цих моделей можна користуватись концепцією Гаретта Моргана (1986 р.) щодо «організаційних метафор». В основі цієї концепції знаходяться положення про те, що керівники по-різному бачать принципи функціонування організації в залежності від свого досвіду, освіти, стилю керівництва тощо. Найкращим чином ці принципи можна відобразити саме за допомогою метафор. Використання організаційних метафор дає змогу проілюструвати особливості функціонування певної організації. За Г. Морганом виокремлюються вісім організаційних метафор:

1) організація як цілеспрямована машина;

2) організація як біологічний організм, який адаптується до змін;

3) організація як інтелект, здатний передбачати зміни;

4) організація як набір поєднуваних цінностей та переконань;

5) організація як політична система, де у центрі уваги влада і конфлікти, як засіб, за допомогою якого працівники досягають власних прагнень;

6) організація як психічна в´язниця, де у центрі уваги є норми поведінки;

7) організація як постійний рух та перетворення;

8) організація як інструменти домінування (нав´язування своєї волі іншим замість пошуку спільних цінностей).

Найчастіше застосовуються чотири організаційних метафори:

- організація - машина;

- організація - політична система;

- організація - організм;

- організація - постійний рух та перетворення.

У сучасній літературі з проблем управління змінами виділяються дві полярні концепції, кожна з яких визначає відповідну стратегію змін. Це теорія Е і теорія

О. Автори теорій професори Гарвардської школи бізнесу: Майкл Бір - автор теорії Е, Нітін Норіа - автор теорії О. У таблиці 4.1 наведено порівняльний аналіз зазначених теорій.

Таблиця 4.1 - Порівняльний аналіз характеристик теорій Е та О

№ з/п	Характеристика	Теорія Е	Теорія О
1	Мета змін	Підвищення прибутку	Розвиток організації
2	Лідерство	Зверху вниз (автократичне)	Базується на участі (партисипативне)
3	Об’єкт змін	Структура и системи («жорсткі елементи»)	Організаційна культура («м’який елемент»)
4	Планування змін	Зміни, що програмуються і плануються	Спонтанні зміни як реакція на можливості, що з’являються
5	Мотивація змін	Фінансові стимули	Поєднання різних стимулів
6	Участь консультантів	Використання розроблених консультантами готових технологій і рішень	Залучення співробітників до процесу прийняття рішень

Теорія Е виходить з примату фінансових цілей і орієнтується на їх ефективне досягнення, враховуючи постійний тиск акціонерів організації. Керівники, які сповідують теорію Е, використовують, як правило, жорсткі методи, роблячи акцент на здійснення змін зверху вниз і приділяючи основну увагу на створення структури і систем.

Теорія О розглядає організацію як систему, яка само розвивається, і більшою мірою орієнтована на корпоративну культуру, на цілі та мотиви співробітників організації. Керівники - прихильники теорії О - більшою мірою орієнтовані на навчання і розвиток своїх співробітників, зміну корпоративної культури і здійснення змін знизу вгору.

Під час вибору для практичного застосування тієї чи іншої теорії враховуються такі чинники:

Характер і масштаб проблеми.
Особистісні характеристики співробітників організації.
Характер і зміст роботи в організації.
Ціннісні орієнтації керівництва і стиль лідерства.

Використання на практиці теорій Е та О дозволили зробити такі висновки:

Для досягнення максимального ефекту доцільно комбінувати жорсткі та м´які методи. Проте, автори теорій відзначають, що комбінувати ці методи можуть лише найбільш талановиті та підготовлені лідери. У даному випадку забезпечуються умови для формування гнучкої і процвітаючою організації на тривалу перспективу.
З найменшим ризиком краще використовувати в чистому вигляді або теорію Е, або теорію О.
Можна використовувати і «послідовний підхід»: спочатку реалізовувати теорію Е, а потім теорію О. На завершальному етапі організаційних змін краще використовувати теорію О.
Іноді на практиці використовується «одночасний підхід», який передбачає одночасне і рівне фокусування зусиль організації як на збільшенні прибутку, так і на розвитку організаційних можливостей. Це можливо, коли генеральний директор володіє силою розуму і здатністю формувати ідеї, а його заступник - директор з маркетингу та продажу, - володіє емоційно-особистісними якостями.

Застосування лише одного із зазначених підходів під час впровадження змін в організації так само, як і зіставлення організації лише з однією із наведених організаційних метафор, не дає змоги отримати найкращий результат від запланованих змін.

Технології системного втручання та організаційного розвитку поєднали такі науковці: Адізес І. (модель РАЕІ), Хайят Дж. (модель ADKAR-Prosci), Бір М. та Норія Н. («Теорія Е» та «Теорія О»). На підставі аналізу існуючих підходів до управління змінами стверджується, що управляти змінами доцільно з позиції дво- векторного підходу шляхом урахування важливих при управлінні змінами характеристик кожного з наведених підходів.

Таблиця 4.2 - Підходи до здійснення змін відповідно до організаційних метафор Г. Моргана

Метафора	Підхід до змін	Відпові дальний	Керуючі принципи
Організація як машина	У такій організації виконуються загальноприйняті операції, чітко визначені структура і ролі, ефективно працюють деталі «машини» - функціональні підрозділи. Топ-менеджери визначають цілі та часові межі. Консультанти залучаються для запропонування дієвих методів і технік впровадження змін. Проект змін спрямовується зверху. Працівники проходять навчання.	Топ-менеджер	Зміни необхідно впроваджувати. Опором змінам можна керувати. Стратегічні цілі визначають напрям руху.
Організація як політична система	Впливова група працівників створює коаліцію з новими керуючими принципами. Дебати та переговори призводять до перемоги або до програшу нової коаліції. Зміни відбуваються тоді, коли до влади приходять нові люди зі свіжими поглядами і новими способами розподілу дефіцитних ресурсів, їх найближче оточення позиціонується скоріше як переможці, ніж як ті, що програли.	Ті, хто реально мають владу в організації	Переможці та ті, хто програли, обов’язково будуть далі працювати в організації. Для змін необхідні нові коаліції та нові переговори.
Організація як організм	Спочатку відбувається збір інформації (стадія дослідження): опитуються працівники, клієнти. Отримані дані передаються працівникам, відповідальним за впровадження змін. Йде колективне обговорення проблем і необхідних дій. Рішення стосовно змін також приймається і впроваджується колективно з максимальною кількістю учасників. Навчання і підтримка надається тим працівникам, які долучені до здійснення важливих перетворень.	Топ-менеджер, керівники проектів або розвитку бізнесу, підрозділ управління персоналом	Важливим є підтримка і участь працівників а також визнання ними необхідності змін. Зміни «будуються» у відповідь на зміни у середовищі господарювання. Працівникам слід надавати суттєву підтримку.
Організація як потік та трансформація	Початкова «іскра» змін виникає сама по собі. Дехто з керівників проявляє ініціативу і організує початкове обговорення можливих змін. До обговорення долучаються всі зацікавлені. Проект впровадження змін формується після кількох дискусій. До мережі долучається все більше працівників.	Впливові працівники організації	Змінами важко керувати, вони виникають самі по собі. Головними імпульсами до змін є конфлікти та напруга в організації. Головним завданням менеджерів є виявлення проблем та протиріч у діяльності організації та їх подолання.