Управління змінами

3.4. Підходи до виділення стилів управління: підхід з позиції особистих якостей, ситуаційний підхід

Підхід з позиції особистих якостей. Теорія лідерських якостей є найбільш раннім підходом до вивчення та пояснення лідерства. Перші дослідники намагалися виявити ті якості, які відрізняють «великих людей» в історії від мас. Дослідники вірили, що лідери мали унікальний набір достатньо стійких якостей, яких не мали інші. Виходячи з цього підходу, вчені намагалися визначити лідерські якості, навчитися їх вимірювати. Підхід ґрунтувався на вірі в те, що лідерами народжуються, а не стають.

У такому випадку, коли відношення лідера збігаються з формальними повноваженнями менеджера, останній поєднує в собі і посаду і лідера. Але відношення лідера і посадових повноважень можуть не збігатися і навіть вступати у протиріччя одне з одним. Тоді виникає конфліктна ситуація, яку нерідко доводиться спостерігати у практиці управління колективами. У зв´язку з цим, у менеджера з´являються два варіанти уникнути конфлікту: або досягнути у своїй практичній діяльності лідерства, що можливо, якщо дослідити і зрозуміти причини і рушійні сили виникнення такого статусу; або побудувати відносини з неформальним лідером таким чином, щоб вони не призводили до конфлікту, а ще краще, щоб вони доповнювали та посилювали формальну діяльність менеджера. Це одна з важливих сторін мистецтва управління.

Ситуаційний підхід. Вивчає взаємодію різних ситуаційних чинників з метою виявлення причинно-наслідкового зв´язку у відносинах, який би дав змогу передбачити можливу поведінку керівника і наслідки цієї поведінки. Згідно із ситуаційними теоріями вибір стилю зумовлюється ситуацією. Тобто ефективність керівництва залежить від того, наскільки ситуація дає керівникові можливість впливати на інших людей. Найвідомішими ситуаційними теоріями, розробленими американськими вченими, є: модель керівництва Ф. Фідлера, теорія життєвого циклу П. Герсі та К. Бланшара, модель «шлях-мета» Т. Мітчелата, Р. Хауза, модель прийняття рішень В. Врума Ф. Йєттона.

Модель Фідлера. Ф. Фідлер - засновник ситуаційного підходу. Крім стилів керівництва, вивчав ситуаційні чинники, які дають змогу визначити міру прийнятності та ефективності певної лідерської поведінки. Продуктивність групи, за Фідлером, залежить і від стилю керівника, і від конкретної ситуації.

Фідлер виділяє два основних стилі лідерства:

- керівник, орієнтований на роботу;

- керівник, орієнтований на стосунки у робочій групі.

Важливою, за Фідлером, є ідентифікація ситуації, що склалася в робочій групі. Вона потрібна для визначення рівня контрольованості ситуації з метою впливу на учасників групи. її описують три параметри:

- стосунки між керівником та членами колективу. Лояльні стосунки дають змогу керівникові здобути визнання своїх послідовників, що розширює його можливості впливати на їхню поведінку;

- рівень структурованості завдання. Робота з високим рівнем структурованості сама по собі містить вказівки, тому керівник у цій ситуації має більший контроль над підлеглими;

- обсяг посадових повноважень керівника. Чим більше формальної влади має керівник, тим більше можливостей у нього винагороджувати і карати підлеглих, а значить, контролювати ситуацію.

Ці ситуаційні чинники у поєднанні з двома лідерськими стилями дають вісім типів ситуацій (рис. 3.3).

Керівники, орієнтовані на завдання, є ефективними у найсприятливіших (1-3) або у найменш сприятливих (8) ситуаціях. Це зумовлено тим, що у ситуаціях 1-2 вони усвідомлюють детермінованість, передбачуваність результатів роботи і вважають за краще не втручатись у роботу підлеглих, оскільки вони з нею справляться самі. Працівникам це подобається, і вони намагаються працювати добре. Ситуація 3 є дещо гіршою щодо структурованості, але хороші стосунки з підлеглими і сильні владні позиції дають змогу керівнику розподілити роботу між підлеглими, встановити стандарти її виконання і, здійснюючи контроль, координувати їх дії. У найменш сприятливій ситуації (8) керівники втручатимуться в роботу підлеглих, вказуючи їм, що і як слід робити.

Керівник, орієнтований на стосунки, буде ефективнішим у ситуаціях 4-7. Зокрема, за поганих стосунків, але високій структурованості завдань (5-6) він більше уваги приділятиме емоціям працівників, оскільки впевнений у тому, що способи виконання роботи їм зрозумілі. У ситуації 4, коли керівника поважають, але завдання слабко структуроване і повноваження керівника обмежені, він цілковито залежить від бажання працівників виконати завдання і їх активності у досягненні бажаних результатів, тому повинен зосередитись на психологічних аспектах мотивації, орієнтуватися на творчий пошук, заохочення ініціативи тощо. Ситуація 7 - одна з найгірших. Погані стосунки з групою і слабко структуроване завдання перешкоджатимуть керівникові ефективно контролювати ситуацію. Але широкі владні повноваження дадуть змогу йому перевести увагу зі стосунків у групі на роботу.

Незважаючи на певні недоліки (складність в ідентифікації належності керівника до якогось типу поведінки), модель можна успішно використовувати для поліпшення практики керівництва. Вона дає змогу підбирати керівника відповідно до ситуації, що склалася в групі, або підказує шляхи зміни ситуації, якщо з якихось причин змінити керівника не можна. Врешті, вона підказує керівнику, як самому змінювати ситуацію для власної користі.

Якщо керівника не влаштовує той рівень керованості групою, якого він досяг, він може вжити певних заходів, щоб ситуація стала контрольованішою і сприятливішою щодо впливу на поведінку підлеглих.

Заходи для зміни рівня відносин керівника з підлеглими:

- керівникові витрачати більше неформального часу на спілкування з підлеглими;

- обирати персонал за якостями, важливими для керівника;

- підібрати наставників тим підлеглим, у кому не впевнений керівник;

- підняти моральний дух підлеглих.

Заходи для зміни рівня структурованості роботи. За бажання мати менш структуровану роботу: взяти важке і незвичне завдання; передати частину рішень, що стосуються роботи, підлеглим.

За бажання мати більш структуровану роботу: заручитися інструкціями з вищих інстанцій; поділити роботу на дрібніші і структурованіші частини або етапи.

Заходи для зміни рівня власних владних позицій у організації.

У бік підвищення: використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто; забезпечити одержання інформації послідовниками тільки за своїм посередництвом.

У бік зниження: залучити підлеглих до участі в управлінні; делегувати частину влади заступникам і помічникам.

Теорія «життєвого циклу» П. Херсі і К. Бланшара. Одним із ключових ситуаційних чинників науковці вважають ступінь зрілості (професійної і психологічної) підлеглих, який визначається мірою здатності й бажання виконувати поставлені керівником завдання. Професійна зрілість - це знання, вміння і навички, досвід, здібності загалом. Високий її рівень означає, що працівник не потребує директив і вказівок. Психологічна зрілість відповідає бажанню виконувати роботу або вмотивованості працівника. Високий її рівень не потребує від керівника великих зусиль для заохочення підлеглих до роботи, оскільки вони вже внутрішньо вмотивовані.

Автори моделі виділили чотири стадії зрілості підлеглих (рис.3.4):

  • Люди не спроможні і не хочуть працювати; вони або некомпетентні, або не впевнені в собі.
  • Люди не спроможні, але хочуть працювати; у них є мотивація, але немає навичок і вмінь.
  • Люди спроможні, але не бажають працювати; їх не приваблює те, що пропонує керівник.
  • Люди спроможні і бажають робити те, що пропонує їм керівник.

Модель вибудовується на виборі керівником певних стилів поведінки щодо підлеглих і щодо виконуваної ними роботи, які б відповідали ситуації, що склалася в групі. Поведінка, зорієнтована на налагодження стосунків, вимагає від керівника більшої уваги до підлеглих, надання їм підтримки, залучення їх до управління. Поведінка, зосереджена на роботі, передбачає проведення роз´яснювальної роботи з підлеглими про те, що і як вони мають робити. Керівник, який орієнтується на таку поведінку, структурує, контролює і уважно стежить за тим, як підлеглі працюють. Поєднання обох типів поведінки дає змогу в межах цієї моделі виділити чотири основних лідерських стилі: вказівний переконуючий 2 ), співробітництва 3 ) і делегування 4 ).

Наведена модель придатна для організації, яка широко використовує роботу команд, оскільки керівник-лідер може обрати такий стиль, який відповідає стадії розвитку групи і є ефективним. Водночас модель вказує, у якому напрямі слід коригувати поведінку лідера, щоб колектив, яким він керує, швидше досяг стадії повної інтеграції.

Модель «шлях-мета» Р. Хауза і Т. Мітчела. Модель отримала свій розвиток у 70-ті роки XX ст. В її основі - мотиваційна теорія очікування. Керівник може впливати на мотивацію підлеглих, пояснюючи їм можливі способи досягнення доступної винагороди (допомагає засвоювати зразки поведінки, які забезпечують успішне виконання завдань і адекватну винагороду) або збільшуючи цінність винагороди (ідентифікує найцінніші для працівника види винагороди, його систему пріоритетів). Завдання керівника полягає в тому, щоб збільшити сукупну персональну винагороду співробітників за виконання завдань і разом з ними визначити найкоротші шляхи її отримання.

Модель «шлях-мета» передбачає, що спільними зусиллями керівника і працівника за потреби можна змінити ситуацію на краще. Працівники отримують задоволення від роботи, і їхня продуктивність праці зростає, якщо керівник забезпечує відповідність зусиль та результатів роботи і результатів та винагороди. Ідеальним вважають варіант, коли винагорода цілком відповідає результату. Роль керівника у моделі «шлях-мета» зображено на рис. 3.5, де вказано на відмінність у формальному керівництві і лідерстві.

Поєднуючи обидві ролі, керівник швидше знаходить порозуміння з підлеглими. Модель ілюструє, що ефективним керівником є той, який підказує підлеглим шлях до бажаного результату. Згідно з моделлю «шлях-мета» керівник може застосувати такі стилі керівництва: підтримуючий, директивний, орієнтований на досягнення, участі підлеглих в управлінні (рис. 3.6).

Підтримуюче керівництво передбачає істотну увагу до потреб працівників і їх благополуччя, розвитку товариських стосунків, взаємодії з підлеглими на рівних.

Директивне керівництво передбачає високий рівень структурованості роботи, пояснення підлеглим, що і як слід робити, а також, що й коли від них очікується.

Керівництво, орієнтоване на досягнення, - це встановлення напружених, але привабливих цілей, значна увага до якості роботи, впевненість у можливостях і здатності підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Керівництво, засноване на участі, - це увага до ідей, пропозицій та зауважень підлеглих у ході прийняття рішень, залучення їх до участі в управлінні.

Ситуаційна модель прийняття рішень В. Врума - Ф. Йєттона -Джаго. Одна з найбільш сучасних моделей передбачає, що стиль поведінки залежить від ситуації і один лідер може користуватися різними моделями поведінки. Спочатку В. Врум і Ф. Йеттон виділили сім ситуаційних факторів: вимоги до якості прийняття рішення, вимоги до прихильності підлеглих, інформова- ність керівника, структура завдання, вірогідність підтримки підлеглих, узгодженість цілей організації та її членів, конфлікт між підлеглими. Надалі І.Врум і А. Джаго додали ще три фактори: інформованість підлеглих, обмеження в часі, географічний розкид підлеглих.

Залежно від ситуаційних чинників керівник може використовувати п´ять стилів керівництва:

- авторитарний I: керівник приймає рішення самостійно;

- авторитарний II: керівник отримує необхідну інформацію від своїх підлеглих, а потім самостійно приймає рішення;

- консультативний I: керівник радиться з кожним підлеглим індивідуально, а потім сам приймає рішення;

- консультативний II: керівник радиться з групою, а потім самостійно приймає рішення;

- груповий (партнерський) II: керівник викладає завдання групі і разом з нею приймає рішення.

Контрольні запитання - завдання

  1. Визначте основні характеристики сучасного керівника успішної організації.
  2. Які стратегії організації базуються на поведінці керівника?
  3. Що розуміють під терміном «команда в організації»? Які види команд найчастіше виділяють у сучасних організаціях?
  4. Які стадії розвитку проходять команди в організаціях?
  5. Охарактеризуйте види мотивації персоналу в сучасних організаціях.
  6. Які стилі поведінки конфліктуючих сторін виділяються у «Сітці Томаса - Кілмена»?
  7. Охарактеризуйте основні риси ефективного керівника-лідера сучасної організації.
  8. Охарактеризуйте стилі лідерства за «Системою 4» Р. Лайкерта.
  9. Наведіть основні характеристики лідерських стилів, визначених на підставі «Управлінської решітки Блейка - Моутон».
  10. Які стилі лідерства виділяються у моделі Ф. Фідлера?
  11. Яке практичне значення має використання положень моделі Ф. Фідле- ра в управлінні змінами в організації?
  12. Які стадії зрілості підлеглих та стилі визначаються у теорії П. Герсі та К. Бланшара?

Тематика наукових доповідей

  1. Мотивація і стимулювання трудової діяльності персоналу під час проведення змін в організації.
  2. Успішні керівники-лідери сучасних підприємств: закордонний та вітчизняний досвід.Модель Ф. Фідлера: теоретичні та практичні аспекти.
  3. Теорія «життєвого циклу» П. Герсі та К. Бланшара в управлінні змінами в підприємствах торгівлі та ресторанного бізнесу.Менеджер змін в сучасній організації: основні риси та компетенції.
  4. Теорія «шлях-мета» Р. Хауса та Т. Мітчелла в управлінні змінами в підприємствах торгівлі та ресторанного бізнесу.