Управління змінами

3.1. Роль керівництва в управлінні змінами

Роль менеджменту в управлінні змінами в організації постійно зростає. Неможливо реалізувати зміни, якщо керівництво організації саме не перейметься впевненістю в необхідності змін, не буде активно залучено до процесу змін, не очолить керівництво процесом змін.

До головних обов’язків керівників організацій в процесі реалізації змін відносять наступні.

Керівники повинні мати свою концепцію змін. У них повинна бути продумана «модель», на яку вони будуть орієнтуватися, аналізуючи ситуацію й плануючи необхідні зміни.

Керівники повинні мати чіткі цілі. Вони повинні ясно уявляти, до яких результатів призведуть зміни.

Керівники повинні починати впровадження змін саме там, де їм буде легше їх контролювати й передбачати наслідки своїх дій.

Керівники повинні усвідомлювати, що зміни ситуації в одній сфері, спричинять зміни ситуації в цілому. Вони повинні бути готовими до непередбачених наслідків своїх дій.

Найголовніше завдання керівника - створити в організації сприятливу для змін атмосферу.

Для здійснення процесу управління змінами в організації керівник повинен мати низку важливих навичок, серед яких:

  1. Політичні навички. Організація, яка є частиною соціальної системи, може бути політичною. Організація повинна давати свою власну оцінку, а також володіти, підтверджувати і приймати процеси змін. Цього не може зробити будь-хто інший від імені організації.
  2. Аналітичні навички. Вміння аналізувати операції в ході роботи всередині систем, а також здатність проводити фінансовий аналіз є двома особливо важливими групами навичок. Визначення фінансових і політичних впливів на операції і систему є важливою навичкою для агентів із запровадження змін.
  3. Навички роботи з людьми. Базовим чинником будь-якої організації є людський чинник. Люди відрізняються за своїм національним походженням, релігійними переконаннями, рівнем освіченості і здібностей, ставленням до життя і роботи та ін. Навички спілкування потрібні для розвитку кращого розуміння різноманітності особистостей в організації і тієї ролі, яку вони можуть відіграти в процесі змін.
  4. Системні навички. Система - це сукупність ресурсів і взаємозв’язків, що працюють на отримання конкретного результату. Є два поля системних знань і навичок, якими необхідно володіти: це аналіз системи і загальна теорія Систем (ЗТС). Обидва поля мають відношення як до «відкритої», так і до «закритої» систем, що впроваджують цілі і задачі організації.
  5. Ділові навички. Розуміння того, як функціонує бізнес, приносить розуміння фінансів і роботи грошей, оскільки вони важливі для будь-якої організації. Також необхідне знання ринків і маркетингу продуктів та їх розробки, клієнтів, а також процесів продажу, придбання та всіх інших релевантних деталей ведення бізнесу.

Для успішного управління змінами застосовуються різноманітні стратегії. Виділяють чотири стратегії, що базуються на різних аспектах сутності і поведінки керівника.

  1. Раціонально-емпірична. Ця стратегія заснована на розумінні того, що люди схильні переслідувати свої власні цілі, побачивши їх перед собою. В цьому відношенні, зміни базуються на передачі інформації і пропонуванні стимулів.
  2. Нормативно-перевиховна. Основою цієї стратегії служить те, що люди схильні дотримуватися культурних норм і цінностей. Зміни, в цьому випадку, базуються на зміні визначення і новій інтерпретації існуючих норм і цінностей, а також розвитку прихильності до нових норм і цінностей.
  3. Владно-насильницька. Загалом, люди роблять те, що їм говорять або до чого їх можна схилити, і, таким чином, зміни ґрунтуються на користуванні владою і накладенні санкцій.
  4. Адаптивна. Людина протистоїть втратам і руйнуванню, але з готовністю адаптується до нових обставин. В цьому відношенні, зміни засновані на побудові нової організації і поступовому переведенні людей зі старої організації в нову. Насамперед рекомендується обмежувати спектр початкових проектів з управління змінами, завдяки яким організація може швидко досягти часткового успіху. Процес управління змінами необхідно підтримувати, постійно збільшуючи його спектр і масштаб.

Стратегії необхідно застосовувати з гнучким підходом і по можливості комбіновано. Не рекомендується надавати перевагу якійсь одній стратегії управління змінами над усіма іншими і підхід, що використовується в кожному окремому випадку, залежить від ряду таких чинників:

- міра протистояння. Сильне протистояння вимагає застосування владно-насильницької та адаптивної стратегій, у той час як слабке протистояння або згода потребують поєднання раціонально-емпіричної і нормативно- перевиховної стратегій.

- цільова кількість людей. Для більшої кількості людей необхідне застосування підходу, що включає в себе всі чотири згадані вище стратегії.

- величина ставки. Високі ставки потребують комбінованого застосування усіх названих стратегій.

- проміжок часу. Короткі проміжки часу вимагають застосування владно-насильницької стратегії, а триваліші - поєднання раціонально-емпіричної, нормативно-перевиховної та адаптивної стратегій.

- експертна оцінка. Наявність можливості здійснення експертної оцінки тягне за собою необхідність застосування всіх стратегій сукупно, а її відсутність створює передумови покладатися на владно-насильницьку стратегію.

- залежність. Якщо організація сильно залежить від своїх людей з огляду на будь-які причини, то можливість керівництва віддавати команди або висувати вимоги може бути обмеженою. І навпаки: якщо люди у великій мірі залежать від організації, їх можливість опиратися або протистояти є значно обмеженою.

Характерними рисами діяльності ефективного керівника є:

- формулювання принципів діяльності для своїх підлеглих і для всієї організації;

- делегування значної частини відповідальності іншим;

- врахування вимог конкретної ситуації;

- надання підлеглим можливості для самовираження;

- заохочення підлеглих до постановки перед собою високих цілей;

- раціональне використання робочого часу;

- потяг до самовдосконалення;

- використання конструктивної критики щодо діяльності організації;

- розумний ризик і відповідальність.

Результативність діяльності керівника з управління змінами в організації залежить від таких чинників, як: особистісні якості, досвід роботи на керівній посаді; освіта в галузі управління і бажання здійснювати зміни.

Оскільки управління персоналом ґрунтується на взаємовідносинах (формальних і неформальних) керівника-лідера з підлеглими, то особливо високі вимоги ставляться до його психологічних якостей, серед яких визначають:

- здатність приваблювати до себе людей, завдяки формуванню у них в процесі спілкування позитивних емоцій;

- чесність, порядність, правдивість, висока вимогливість до себе і підлеглих, відповідальність;

- справедливість, доброзичливість і повага у відносинах з підлеглими, здатність створювати в колективі сприятливу атмосферу;

- знання людської психології та індивідуально-особистісних властивостей підлеглих, методів ефективного впливу на них;

- емпатія (співпереживання) - вміння поставити себе на місце іншого, вникнути в його проблеми, потреби, інтереси, мотиви діяльності;

- толерантність - вміння у будь-яких умовах залишатися витриманим, терплячим, ввічливим щодо висловлювань думок іншими, розсудливим і не втрачати здатності приймати розумні рішення;

- рішучість, наполегливість, здатність до вольових дій; вміння мислити перспективно, відрізняти реальні факти від суб’єктивних думок;

- високий рівень емоційно-вольової сфери, психологічна стійкість і врівноваженість;

- вміння впливати на людей, переконувати їх і добиватися взаєморозуміння.

Центральним моментом творчого управління персоналом, виходячи з психологічних аспектів управління, є здібність керівника позитивно впливати на працівників. Це означає, що його впливи обґрунтовані, а підлеглі з розумінням виконують розпорядження.

Методами психологічного впливу на підлеглих є навіювання (умовляння) та переконання.

Навіювання (сугестія) - це особливий вид цілеспрямованого, не аргументованого впливу на людину, коли інформація нею сприймається некритично, а згода досягається завдяки готовим висновкам.

На відміну від навіювання, переконання як метод психологічного впливу на підлеглих, спрямоване на формування у них поглядів і моральних критеріїв щодо виконання своїх обов’язків. Воно ґрунтується на використанні керівником логічних доводів з метою формування у підлеглих відповідних висновків і згоди діяти адекватно актуальним задачам і потребам діяльності.

Основними способами переконання є інформування, роз´яснення і аргументація, в результаті чого досягається розуміння цінності цілей та реальності їх досягнення. Важливими психологічними передумовами ефективного переконання підлеглих є надання їм можливості висловлювати свої думки, брати участь в обговоренні проблеми. Керівник при цьому не повинен тиснути на підлеглих і керуватися у психологічному впливі на них принципами доцільності, науковості, етичності.

Для досягнення цілей організації керівники повинні координувати роботу працівників і мотивувати їх до виконання завдань. Для цього керівники використовують різні способи мотивації. Мотивація - це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. Вона нарівні з сприйняттям, емоціями і досвідом є фундаментальним чинником поведінки людини. Поведінка розглядається як перетворення внутрішнього стану людини у дії по відношенню до соціального значущих об’єктів. Трудова поведінка - це виконавська сторона трудової діяльності, зовнішній її прояв. Однак за ідентичними трудовими поступками працівників приховується різна мотивація. Тож, щоб ефективно мотивувати персонал, керівники повинні знати природу людської поведінки, характер внутрішніх спонукальних сил. Основною спонукальною силою людини, групи є потреби або об’єктивно обумовлені внутрішні запити в необхідних для існування благах та діяльності щодо їх отримання. Спонукання виступає як поведінковий вияв потреби і спрямовується на досягнення мети. Рівень задоволення завдяки досягненню поставленої мети впливає на поведінку людини в аналогічних ситуаціях. Слід пам’ятати, що трудова поведінка працівників, ефективність праці обумовлюються не тільки їхніми потребами, але і трудовою ситуацією, тобто комплексом умов, пов’язаних з організацією та оплатою праці. Трудова ситуація включає стимулювання (винагороду) та ціннісно-нормативні елементи управління. В цілому, процес мотивації трудової поведінки визначається конкретним станом соціальної групи, її соціальними нормами, статусом працівника, системою потреб і соціально- психологічними формами їх відображення.

Відрізняються також оцінки працівників щодо спонукання їх до ефективної діяльності на основі винагороди. Винагорода — це все, що людина вважає для себе цінним. Однак, поняття цінності у людей є специфічними, а значить і оцінка винагороди та її цінність відрізняються. Звідси випливає, що керівникам необхідно враховувати індивідуальні потреби працівників, динаміку структури цих потреб в кожний конкретний період та домінуючі оцінки в системі винагород. Тільки в цьому разі можна ефективно впливати на трудову поведінку персоналу організації.

Існує багато методів і форм мотивації, які виділяються за різними класифікаційними ознаками табл. 3.2.

Таблиця 3.2 - Класифікація видів мотивації трудової діяльності на основі ознаки різноманітності мотиваційної структури людини

Види мотивації

Базові потреби

примусова

потреби в безпеці, захищеності, прагнення до виключення невизначеності, почуття боргу і відповідальності та ін.

ціннісна

потреби в змістовності праці, її творчої насиченості, самостійності, можливості реалізувати свої здатності, суспільна значимість праці та ін.

інструментальна

потреби в досягненні необхідного рівня матеріального добробуту; забезпеченні достатку для своєї родини; побудові своєї ділової кар´єри; статусні потреби та ін.

Залежно від груп потреб виділяють:

а) матеріальну мотивацію: 1) основна оплата праці; 2) додаткова оплата;

3) преміювання за результати роботи (висока якість, впровадження наукових досягнень, прогресивних технологій, економічне використання ресурсів);

4) пільги, компенсації, субсидії; 5) дивіденди; б) натуроплата; 7) нелегальні можливості отримання матеріальних благ;

б) трудову мотивацію: 1) трудова відзнака, почесне звання, представлення до нагородження; 2) упевненість в забезпеченні роботою; 3) облік переконань, прагнень, індивідуальних особливостей; 4) можливість внести вклад в стабілізацію і розвиток організації; 5) інтелектуальність праці; 6) можливість приймати рішення, впливати на інших людей; 7) ідентифікація з організацією;

в) статусну мотивацію: 1) наявність влади; 2) престиж посади; 3) можливість самореалізації і самовираження; 4) визнання лідерства; 5) розширення кола спілкування; 6) залучення до «вищої еліти» - соціального прошарку суспільства; 7) можливість кар’єрного зростання.

Матеріальна мотивація - це бажання достатку, більш високого рівня життя і залежить вона від рівня особистого доходу, його структури, диференціювання доходів в організації та в суспільстві, роботи системи матеріальних стимулів, які використовуються в організації.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність його внутрішніх рушійних сил поведінки, які пов´язані з працею. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу в змістовній, корисній праці, зацікавлений в перспективах посадового росту, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. У цілому трудова мотивація пов’язана, з одного боку - зі змістовністю, корисністю праці, а з іншого боку - з самовиразом, самореалізацією робітника.

Статусна мотивація - це внутрішня рушійна сила людини, що спонукає її перейти на більш високу посаду, виконувати більш складну та відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих організаціях. Крім цього, людині може бути притаманне бажання лідерства в організації, більш високого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, мати авторитет. Стимулюючи персонал до сприяння організаційним змінам, варто враховувати індивідуальні потреби і виявляти засоби їх задоволення для кожного співробітника по мірі здійснення організаційних змін.

Ефективність роботи є вищою тоді, коли внутрішня мотивація має вищий рівень впливу, ніж зовнішня. Активізувати діяльність працівника можливо лише через зовнішню мотивацію, яка повинна породжувати певну внутрішню мотивацію, що досягається через усвідомлення корисності змін для організації і для працівника.

Підвищення ефективності управління персоналом безпосередньо пов’язане з удосконаленням комунікативних процесів на всіх рівнях. Комунікація - це обмін інформацією, на основі якого керівник отримує необхідну інформацію для прийняття ефективних рішень і доводить їх до працівників. Менеджери, реалізуючи свої функції, від 50 до 90 % робочого часу витрачають на комунікації.

Міжособистісні методи розв’язання конфліктів ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п´ять стилів розв´язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторони.

Стиль конкуренції полягає в тому, що одна із сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і заставляючи її приймати запропоновані рішення. Ефективним цей стиль може бути тоді, коли ця людина має владу і переконана у правильності рішення в даній ситуації.

Стиль ухилення використовується тоді, коли одна із сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв´язання її вимагає значних зусиль.

Стиль пристосування означає, що одна з сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з другою стороною, оскільки для останньої ці інтереси більш важливі або вона має більшу владу.

Стиль компромісу передбачає, що обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Стиль співробітництва полягає в тому, що кожна з сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, старається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються шляхом переговорів.