Управління змінами
2.2. Індивідуальні, групові, організаційні зміни
Виділяються основні рівні змін:
1) зміна в знаннях вимагає мінімального часу й мінімальних витрат, досить провести програму навчання, поширити матеріали, наприклад, інструкції. Однак, проблема пов´язана з тим, що майже всі можуть знати, як треба робити, але ніхто в організації не буде робити так, як треба, тому що може вважати це неважливим, занадто складним, неефективним;
2) зміна в індивідуальних установках (відношення кожного до того, що і як треба робити) вимагає більше тривалого часу й більших витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина прийняла необхідність змін. Наприклад, усі знають, що палити шкідливо, але для того, щоб людина кинула палити, треба, щоб вона пережила, наприклад, великий стрес - занедужала, злякалася за своє життя;
3) зміни в індивідуальній поведінці повинні бути забезпечені ще більшим часом і ресурсами. Найголовніше на цьому етапі - людина повинна одержати позитивний досвід нової поведінки. Продовжуючи приклад з курцем, важливо, щоб людина, наприклад - під загрозою хвороби, не тільки усвідомила необхідність порвати з пагубною звичкою, але й отримала перший, нехай і невеликий, результат. Наприклад, змогла протриматися без паління хоча б декілька днів. Без цієї, хоча б маленької перемоги, вона буде вважати відмову від паління неможливою для себе, поступово звикне з навислою погрозою й повернеться до колишньої поведінки;
4) зміна в груповій поведінці - найбільш складне організаційне явище, що вимагає максимального часу й істотних ресурсів. В організації часто виникає ситуація, коли співробітник, який пройшов програму навчання й окрилений новими поглядами, збагачений передовим досвідом, через якийсь час втрачає взаєморозуміння з колегами. Г рупа завжди жадає від свого учасника поведінки, близької до середньої. Найбільша проблема - це створення нового способу колективної поведінки. У такому разі, одним з варіантів подолання опору новому могло б стати навчання всього підрозділу одночасно, наприклад, у самій організації. Якщо оцінювати витрати на проведення змін, то завжди дешевше підтримувати систему в існуючому стані (навіть дуже несприятливому), чим змінювати. А оскільки витрати на зміни вимагають одноразового вкладення значних коштів (в устаткування, навчання, закупку технологій, проектування й іншого, без чого організація не може ефективно функціонувати), зміни необхідно починати готувати ще на стадії стабілізації.
Сучасні організації являють собою складні системи взаємодіючих і впорядкованих внутрішніх елементів, що утворюють стійку цілісність і знаходяться у взаємодії з зовнішнім середовищем. До елементів системи «організація» відносяться: цілі, завдання, структура, ресурси, технології, результати, об´єкти, менеджмент. Вони формуються, використовуються, перетворюються для підвищення ефективності діяльності організації. З метою виживання і розвитку ор-
ганізація змушена пристосовуватися як до внутрішніх, так і до зовнішніх змін. Співробітники повинні розвиватися, вдосконалюватися і пристосовуватися до змін в організації. Зміни можуть здійснюватися на рівні окремого співробітника, групи співробітників і організації в цілому. При переході на наступний рівень зміни стають все більш складними, для їх реалізації потрібно все більше часу. Зміни, які впливають на працівника, наприклад, зміна його службових обов´язків, займає менше часу і буде менш важкими під час реалізації, ніж зміни стратегії підприємства. Управлінські зміни асоціюються, насамперед, з організацією нових відділів, підрозділів і служб на всіх рівнях управління організацією. Крім зміни структури управління, вони можуть включати й інші заходи, цілями яких є підвищення ефективності і вдосконалення методів управління виробництвом і персоналом, зміна організаційної структури, зміни стратегії, а також зміни у соціально-трудовій сфері. Отже, значні відмінності змін пов´язані з різними рівнями організаційного управління. Існує три таких рівні: індивід, група або команда, організація в цілому.
Індивідуальні зміни виявляються в реакції індивіда на очікувані нововведення. Характер цієї реакції формується під впливом п’яти чинників:
- природа змін (еволюційні та революційні, загальні та часткові, повсякденні та разові зміни обумовлюють різну реакцію індивідів);
- наслідки змін (індивід оцінює, на чию користь зміни, хто виграє від них, хто програє);
- досвід попередніх змін в організації;
- тип особистості індивіда, структура його інтересів та мотивацій;
- індивідуальна історія працівника (рівень освіти, досвіду, стабільність життя, стадія кар´єри).
Усі ці особливості необхідно враховувати в управлінні індивідуальними змінами.
В організаціях більшість людей знаходяться у групах або командах. Група - це деяка кількість людей, які взаємодіють між собою, психологічно сприймають і відчувають один одного. Команда, крім цього, характеризується спільними цілями, діями, відповідальністю. Команда завжди обмежена за розміром, тоді як групові границі можуть бути будь-якими.
Для управління організаційними змінами важливе значення має команда змін - творчий колектив, покликаний стати провідником змін в організації. З іншого боку, керівники повинні реагувати на поведінку неформальних груп, які чинять опір змінам.
Організаційні зміни - це такий тип змін, за яких змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості. Взагалі зміни можуть стосуватися практично будь- якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, зміни процесу виробництва, організаційної структури, персоналу тощо. Вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія встановлює нову комп’ютерну систему, працівники повинні навчитися працювати з новим обладнанням, потрібно переглянути систему оплати праці відповідно до нового рівня кваліфікації працівників, змінити форму нагляду за процесом виробництва тощо.