Лідерство

7.2. Стилі конфліктів

Кожен стикається з конфліктами у повсякденному житті. Деякі з цих конфліктів викликають лише легке роздратування, а інші призводять до серйозніших наслідків.

Керівник-лідер має розробити свою стратегію успішного врегулювання конфліктів, щоб запобігати напруженню або тривалому невдоволенню, які у свою чергу несприятливо
впливають на моральний стан і продуктивність роботи працівників.

Особа у спілкуванні характеризується тим, чого вона хоче, своїми бажаннями, інтересами, цілями. Кожний учасник спілкування має певні уявлення про свої можливості, здібності, а також про те, що він має робити.

Спілкування нормальне, якщо узгоджено інтереси учасників; погляди на ситуацію, що склалась; правила реалізації інтересів.

Суперечності, в яких сходяться найсуттєвіші потреби, прагнення, інтереси, цілі людей, виникають зазіхання на соціальний статус, престиж особистості, переростають у конфлікт.

Конфлікт (з лат. сопАі^и - зіткнення) - зіткнення протилежних поглядів, інтересів і дій окремих людей та груп.

Під час конфліктів змінюється система стосунків і цінностей, сприймання реальності, відбувається різкий викид негативних емоцій. Його учасники виявляють підвищену підозріливість, нервозність, вдаються до невластивих їм дій. Зволікання з розв’язанням конфлікту, некваліфіковані дії керівництва щодо нейтралізації його можуть спричинити неврози, хворобливі стани, розлад стосунків між людьми.

Для управління конфліктною ситуацією керівник-лідер повинен знати психологічний механізм, джерела і причини виникнення, динаміку розвитку конфліктів, передбачати його розгортання і поведінку учасників, вміло обирати стратегію і тактику своєї поведінки.

Конфлікти в організації виникають через конкретні аспекти діяльності, взаємин людей в умовах суперечностей. У конфліктній ситуації завжди одна зі сторін сподівається, вимагає зміни поведінки, думок іншої.

Учасників конфлікту називають опонентами (лат. орропеш - той, що заперечує), суперниками, противниками. Як правило, ними є окремі особи, які обстоюють інтереси групи, організації. Опоненти мають різну «вагу», «силу», тобто належать до різних рангів у конфлікті, що визначає їхні шанси на перемогу. Опонентом першого рангу є особа, яка діє від свого імені і має на меті досягти в конфлікті особистої мети. Опонент другого рангу - особа чи група, яка дбає в конфлікті про групову мету. Опонентом третього рангу вважають структуру із взаємопов’язаних груп, а також особу, для якої важлива в конфлікті спільна мета.

В організації за безпосередніми причинами виокремлюють такі види конфліктів:

конфлікти через інформаційні причини (відсутність, дефіцит інформації; хибна інформація; відмінності в розумінні важливості, в інтерпретації інформації; в порядку та способах оцінювання);
конфлікти інтересів (розбіжність виробничих, особистих інтересів);
конфлікти, породжені особливостями спілкування (виразні емоції; хибне тлумачення та стереотипність мислення; відсутність зворотного зв’язку; повторювана негативна поведінка тощо);
організаційно-структурні конфлікти (нерівність щодо влади й авторитету; відсутність потрібного часу; фізичні, географічні та інші чинники, що гальмують співробітництво);
конфлікти систем цінностей (відмінності критеріїв оцінювання ідей і поведінки; розбіжності в цілях та ідеалах тощо).

За ознакою «об’єктивність - суб’єктивність причини» конфлікти бувають ділові та емоційні.

Ділові конфлікти є породженням конкретних об’єктивних причин, пов’язаних із трудовою діяльністю в організації (суперечності в організації праці, стилі керівництва тощо). Будь- який діловий конфлікт може перетворитися на емоційний, коли об’єкт конфлікту втрачає свою значущість для опонентів. Здатність переростати в емоційні - найбільша небезпека ділових конфліктів.

Емоційні конфлікти відбуваються у формі перманентно ворожих стосунків його учасників, що періодично виникають з різних приводів. Джерела таких конфліктів в особистих якостях опонентів, передусім у їх психологічній несумісності.

За формою їх вияву (обсягом) конфлікти розрізняють як внутрішньоособистісні; міжособистісні; конфлікти між особистістю і групою; внутрішньогрупові; міжорганізаційні та міжгрупові конфлікти.

Внутрішньоособистісні конфлікти - це конфлікти всередині людини. Вони є наслідком неузгодженості вимог організації з особистісними потребами, цінностями співробітника, суперечливості вимог, а також різноманітних перевантажень. Міжособистісні конфлікти у сфері управління та виробництва виникають через претендування на обмежені ресурси, капітал, робочу силу, використання устаткування, вакантну посаду, через відмінності характерів. Найпоширенішим їх типом є діадні (між двома учасниками) конфлікти, в які втягнуто осіб-носіїв різних цінностей, інтересів, думок. Це емоційно запальні, напружені конфлікти, які мають відкриту форму перебігу. Найчастіше виникають на основі особистих симпатій- антипатій, які тісно переплітаються з діловими, кар’єрними та іншими інтересами.

Конфлікти між особистістю і групою виявляються як суперечності між очікуваннями, вимогами окремої особистості та сформованими в групі нормами поведінки й праці. Спричинюють їх неадекватність стилю керівництва рівневі зрілості колективу, невідповідність компетентності керівника і компетентності фахівців колективу, неухвалення групою моральної позиції та характеру керівника.

Характерною ознакою внутрішньогрупових конфліктів є втягнутість у конфлікт усієї групи, утворення мікрогруп, які починають діяти як суб’єкти. Внутрішньогрупові конфлікти нерідко є продовженням міжособистісного конфлікту, в який поступово входить уся група, створюючи нестерпну психологічну атмосферу. Можуть вони бути і наслідком розходження принаймні двох поглядів з приводу розв’язання ділового питання. За таких обставин конфлікт каталізує пошук нових ідей, розв’язків.

До категорії міжгрупові конфлікти належать конфлікти у формальних групах колективу (наприклад, між адміністрацією і профспілками), у неформальних групах, між формальними і неформальними групами. Виникають внаслідок неефективного керівництва, коли функції двох і більше структурних підрозділів або істотно перетинаються, або розходяться за результатами, що неминуче зачіпає інтереси відділів.

Міжорганізаційні конфлікти здебільшого розгортаються у формі конкуренції між організаціями. їхніми носіями та виразниками є власники, керівники вищої ланки, а рядові співробітники стають учасниками міжорганізаційних конфліктів рідко.

Тривалість конфлікту залежить від предмета суперечностей, характерів людей, що зіштовхнулися в ньому. Тривалі конфлікти дуже небезпечні, оскільки вони надовго фіксують негативний стан їхніх учасників. Часті конфлікти породжують глибоке і тривале напруження стосунків.

За ступенем впливу на колектив виокремлюють конфлікти, що лихоманять організацію (як правило, постають вони як дрібні зіткнення на основі психологічної несумісності осіб, які належать до організації), і руйнівні конфлікти (в основі їх - глибокі та принципові розбіжності у поглядах співробітників організації).

За впливом на життя і розвиток організації конфлікти розрізняють як такі, що спричинюють ускладнення, і такі, що не мають негативних наслідків.

За службово-комунікативними напрямами взаємодії між ієрархічними рівнями конфлікти класифікують на:

«вертикальні». Виникають вони у взаєминах типу «працівник-керівник» і «керівник - працівник», що залежить від статусу особи - ініціатора конфлікту;
«горизонтальні». Ситуація в таких конфліктах розгортається на лінії «працівник - працівник», а ініціатором його може бути хтось один або одночасно обидва працівники.

Це далеко не повний перелік класифікації конфліктів, оскільки їхні багатогранність і психологічна складність дають змогу обирати різні критерії аналізу.

Які відомі стадії розвитку конфлікту?

Конфлікт, хоч в якій би формі він виступав, завжди проходить певні стадії розвитку, що відрізняються між собою якісними характеристиками і можливостями для локалізації, розв’язання (див. табл. 5).

Таблиця 5. Стадії розвитку конфлікту

№	Назва стадії	Характеристика
1.	Попередня	Пов’язана з виникненням передумов, за яких може виникнути зіткнення інтересів
2.	Зародження конфлікту	Характерний такий розвиток передумов, за якого можливе зіткнення різних груп чи окремих людей
3.	Назрівання конфлікту	Неминучість зіткнення. У сторін, що конфліктують, починає формуватись конфліктогенна установка на дії в тому чи іншому напрямку чи відмова від них
4.	Усвідомлення конфлікту	Усвідомлення та аналіз причини конфлікту, вироблення можливої лінії поведінки
5.	«Сутичка», «вибух»	Безсумнівний сам факт зіткнення інтересів у тій чи іншій формі: вербальній, дієвій, відкритій, прихованій тощо
6.	Пригасання конфлікту	Спад емоційно-психологічного і психофізіологічного напруження, оцінка наслідків конфлікту і вибір подальшої лінії поведінки
7.	Розв’язання конфлікту	Практична ліквідація суперечностей

Однак далеко не кожний конфлікт може знайти своє розв’язання. Все залежить від ступеня зняття суперечностей і створення умов, що виключають їх нове зародження.

Відомо кілька основних способів поведінки людей у конфліктній ситуації, зміст яких визначається мірою співвідношення в поведінці конкретної людини двох таких показників: «орієнтація на задоволення власних інтересів» та «орієнтація на задоволення інтересів протилежної сторони».

Різний ступінь цих показників та їх поєднання дає можливість виділити п’ять основних типів поведінки особи в конфліктній ситуації - стилів конфліктів:

1. Стиль уникання, ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне уникнути конфлікту. Ця стратегія може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може розв’язатися сама собою (це рідко, але все-таки буває), якщо тепер немає умов для ефективного розв’язання конфлікту, але через деякий час вони з’являться. Стиль уникання можна запропонувати до застосування в таких ситуаціях:

джерело розбіжностей тривіальне і несуттєве для вас порівняно з іншими важливішими завданнями, а тому ви вважаєте, що не варто витрачати на нього сили;
Ви знаєте, що не можете або навіть не хочете розв’язати питання на свою користь;
у вас мало влади для розв’язання проблеми бажаним для вас способом;
хочете виграти час, щоб вивчити ситуацію й одержати додаткову інформацію, перш ніж прийняти рішення;
намагатися розв’язати проблему негайно небезпечно, тому що розкриття і відкрите обговорення конфлікту можуть тільки погіршити ситуацію;
підлеглі можуть самі успішно врегулювати конфлікт;
у вас був важкий день, а розв’язання цієї проблеми може принести додаткові прикрощі.

2. Стиль згладжування. Цей стиль ґрунтується на тезах «Не варто розгойдувати човен», «Давайте жити дружно». «Згладжувач» прагне не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, що лежить в основі конфлікту. Внаслідок цього може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не проявляються, але вони нагромаджуються. Рано чи пізно залишена без уваги проблема і негативні емоції, що нагромадилися, приведуть до вибуху, наслідки якого виявляться дисфункціональними.
3. Стиль примусу. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свій погляд за будь-яких обставин; його не цікавить думка інших. Цей стиль пов’язаний з агресивною поведінкою, для впливу на інших людей тут використовують владу, засновану на примусі, і традиційну владу.

Цей стиль може стати ефективним, якщо його використовують в ситуації, що загрожує існуванню організації або перешкоджає їй досягти своїх цілей. Керівник відстоює інтереси справи, інтереси організації, і деколи він просто зобов’язаний бути наполегливим. Головний недолік того, що керівник використовує цю стратегію - придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту.

4. Стиль компромісу. Цей стиль характеризується ухваленням погляду іншої сторони, але певною мірою. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях високо цінується, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко розв’язати конфлікт. Але за деякий час можуть виявитися і дисфункціональні наслідки компромісного розв’язку, наприклад, незадоволеність «половинчастими рішеннями». Крім того, конфлікт у деякій видозміненій формі може виникнути знов, оскільки залишилася нерозв’язаною проблема, що породила його.

Такий підхід до розв’язання конфлікту можна використовувати в таких ситуаціях:

• обидві сторони мають однаково переконливі аргументи і мають однакову владу;

задоволення вашого бажання має для вас занадто велике значення;
вас може влаштувати тимчасове рішення, тому що немає часу для вироблення іншого, або ж інші підходи до розв’язання проблеми виявилися неефективними;
компроміс допоможе вам хоч щось одержати, ніж усе загубити.

5. Стиль співробітництва. Ґрунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність в поглядах - це неминучий результат того, що в розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. За цієї стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові зрозуміти один одного, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співробітництво - не прагне досягти своєї мети завдяки іншим, а шукає розв’язку проблеми.

Цей стиль найважчий, тому що він вимагає тривалішої роботи. Мета його застосування - розробка довгострокового взаємовигідного рішення. Такий стиль вимагає уміння пояснити свої бажання, вислуховувати один одного, стримувати свої емоції. Відсутність одного з цих факторів робить цей стиль неефективним.

Для розв’язання конфліктів цей стиль можна використовувати в таких ситуаціях:

треба знайти загальний розв’язок, якщо кожний із підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень;
у вас тривалі, міцні і взаємовигідні відносини з іншою стороною;
основною метою є придбання спільного досвіду роботи;
сторони здатні вислухати одна одну і викласти суть своїх інтересів.

Оцінюючи особливості різних стилів поведінки у конфлікті, слід виходити з кількох основних моментів.

По-перше, не можна абсолютизувати жоден з описаних способів або говорити, що саме він «найправильніший», «ліпший за інші», оскільки кожен з учасників конфлікту у
відповідній ситуації поводитиметься відповідно до свого індивідуального стилю поведінки, який у свою чергу залежить від темпераменту, особливостей емоційної сфери, здатності до спілкування тощо.

По-друге, кожен з учасників конфлікту найчастіше користуватиметься різними стилями поведінки залежно від контексту конфлікту, значущості тих потреб та інтересів, які реалізуються в ньому, від людей, з якими він взаємодіє, від особливостей опонента, оскільки власна поведінка в конфлікті досить часто є «віддзеркаленням» поведінки останнього.

По-третє, кожен з учасників конфлікту здатний до зміни свого стилю поведінки. А тому, враховуючи, що стиль співробітництва є найефективнішим, оскільки він дає можливість задовольнити інтереси всіх його учасників, слід якнайбільше, як це можливо в конкретній ситуації, орієнтуватися на реалізацію саме цього стилю.

Підходи до розв ’язання конфлікт, пропонуємо певні правила його розв’язання:

1. Виявіть предмет і джерело конфлікту. Краще зробити це ще на стадії підготовки до обговорення проблеми. У розпал дискусії зробити це буде дуже важко.
2. Не розширюйте предмет конфлікту, скорочуйте число претензій, особливо емоційного характеру. Не можна відразу розібратись у всіх проблемах взаємовідносин - треба з’ясувати головну, яка є стрижнем конфлікту: чи це взаємна неприязнь, чи ділове суперництво, або просто заздрість.
3. Треба знати, як розвивається конфлікт, на якій стадії проходить.
4. Потрібно уважно ставитися до обох сторін, що конфліктують, - «ініціатора» і «звинувачуваного». Треба з’ясувати, чого добивається ініціатор конфлікту - його мета: ділова, самоствердження, амбіції, прагнення принизити іншу людину тощо. Ініціатор конфлікту повинен запропонувати позитивне розв’язання, а не тільки каральне. Не переходьте від обговорення справ або вчинків до обговорення особистісних особливостей учасників конфлікту. В ході дискусії не нагадуйте один одному старих гріхів.

5. Потрібно правильно оцінити обидві сторони. Треба знати психологічні механізми оцінки. В конфлікті не повинно бути переможців, щоб конфлікт не розвинувся далі. Сторони, що конфліктують, повинні спілкуватися відкрито, активно. Переривання спілкування - це стратегія запобігання, а не досягнення згоди, вона заводить проблему в тупик. У ході розмови повторюйте в короткій формі основні думки партнера (бажано перефразовувати), щоб він був упевнений, що ви його чуєте і розумієте. Всі сторони повинні підтримати заборону на погрози, ультиматуми. Інакше обговорення має мало шансів бути продуктивним.

Прохання і пропозиції варто висловлювати якнайконкретніше. Що конкретніше прохання, то більше шансів, що його буде задоволено.

6. Не можна переоцінювати досягнення одних і недооцінювати досягнення інших. Не можна одних весь час заохочувати, других карати, а третіх просто не помічати.
7. Особливу увагу треба звертати на конфліктних осіб. У кожному колективі такі є, але потрібно не давати розцвісти їхній злій основі. На сьогодні визначено чотири типи конфліктних осіб:

демонстративний - частіше за все це холерики і сангвініки, яким властива бурхлива діяльність в найрізноманітніших напрямах, для них конфлікт, як для риби вода, це життя, середовище існування. Вони люблять весь час бути на виду, мають завищену самооцінку;
ригідний - люди цього типу не вміють перебудовуватись, тобто враховувати у своїй поведінці зміни ситуації і обставин, брати до уваги думки і погляди оточення. Вони честолюбні, проявляють хворобливу образливість, підозрілість;
педантичний - особа «надточного типу», яка завжди пунктуальна, прискіплива, занудна, хоча і старанна, відштовхує людей від себе;
безконфліктний - особа, що свідомо уникає конфлікту, перекладаючи відповідальність в ухваленні рішення на інших, безпринципна. Тим часом конфлікт наростає, як сніжна куля, і звалюється на таку особу. Особливо це болісно і має негативні наслідки, якщо такий тип особи у керівника.

8. Треба пам’ятати, що кожна людина - індивідуальність, і вміти прийняти погляд іншого, а не розцінювати все «зі своєї дзвіниці».
9. Що ближчі стосунки, то складніше в конфліктній ситуації. Особливо це виявляється в групі. Не заводьте суто особистих стосунків у колективі, яким керуєте.
10. Не намагайтеся повністю переробляти, перевиховувати іншого, це невдячне заняття. Краще займіться самовихованням і психологічним аналізом своєї поведінки.
11. Пам’ятайте, що в групі об’єднуються чоловіки і жінки, які мають свої суто чоловічі і жіночі особливості психології. У жінок своя, жіноча логіка, яка відзначається інтуїтивністю, ситуативністю і асоціативністю. Чоловіки ж віддають перевагу точному розрахунку, зіставленню фактів, логічному аналізові і раціональному підходу. Риси жіночого характеру - м’якість, доброта, слабкість, висока чутливість, емоційність, а у справжнього чоловіка в характері переважають самостійність, надійність, сміливість, схильність до ризику, твердість. Чоловіки і жінки по-різному чутливі до своєї індивідуальності. Жінці подобається позитивна оцінка її зовнішності (включаючи і одяг), емоційності, жіночності. Жінки дуже чутливі до тону розмови і манери поведінки людей. Чоловіки цінують в собі ділові якості, інтелект, здатність ухвалювати оригінальні рішення, надійність і мужність.
12. Потрібно накопичувати «багаж» позитивних знань про іншу людину, а не посилювати негативну домінанту, весь час її підживлюючи спогадами про негативні якості і вчинки.
13. У соціальній групі треба стежити за проходженням інформації по можливості без спотворення. Народження чуток завжди бентежить людей і викликає непотрібні зіткнення. Якщо до людини є претензії, краще за все віч-на-віч спокійно з нею поговорити і все з’ясувати, перш ніж виносити на розсуд загалу. Найпозитивніше ставлення людей - до публічної похвали, найнегативніше - до публічного осуду. Треба дуже уважно стежити за тоном і формою розмови з людиною, прагнути уникати категоричного тону і різкої форми, вміти викликати до себе прихильність людей. Подякуйте співрозмовникові за те, що він пішов на розмову.

Аналіз змісту та структури конфліктів в організаціях дає змогу розглянути одну з найважливіших і найскладніших проблем конфліктології - проблему управління конфліктами.

Управління конфліктами, що виникають в організаціях, включає два основні завдання: 1) застосування управлінським персоналом спеціальних способів та прийомів запобігання (профілактики) ймовірним конфліктам; 2) пошуки шляхів та умов подолання тих, що існуюють, реальних конфліктів.

Запобігати (профілактика) конфліктам в організаціях можна двома основними способами:

за допомогою «вертикальних» управлінських дій, які реалізують організаційні структури, що займають вищий рівень в ієрархії управлінських стосунків;
за допомогою самостійних дій, які реалізують керівники організацій спільно з членами колективів автономно, без втручання вищих управлінських органів.

Долають конфлікти, як правило, у двох основних напрямах. По-перше, це управління латентними (прихованими) конфліктами і, по-друге, подолання відкритих (реальних) конфліктів.

Управління латентними (прихованими) конфліктами передбачає розпізнавання та усвідомлення конфліктів. Це сприятиме зменшенню внутрішнього напруження сторін конфлікту, пошукові шляхів розв’язання конфлікту вже на ранніх етапах його розгортання, виявленню помилкових конфліктів.

Коли керівник проводить особисті бесіди з працівниками та групові заходи, це сприяє подоланню виявлених конфліктів. Долають відкриті (реальні) конфлікти іноді за допомогою так званого обходу конфлікту. До обходу конфлікту вдаються тоді, коли успішне розв’язання його неможливе.

Фактичне розв’язання конфлікту - це ліквідація відкритого конфлікту внаслідок урахування або реалізації інтересів однієї чи обох сторін конфлікту.

По-перше, це силове розв’язання конфлікту. За такого варіанта обидві сторони конфлікту спрямовують свої зусилля на досягнення перемоги і пригнічення протилежної сторони.

У процесі силового розв’язання конфлікту можуть застосовувати різні (часто не дуже порядні!) засоби, особливо коли до конфлікту стає причетна особа, що стоїть вище у службовій ієрархії, а саме: підрив репутації; дискредитування; блокування просування по службі; обмеження можливостей, підвищення заробітної плати, отримання премій тощо.

Проте досвідчений керівник-лідер у таких випадках не вдасться до складних інтриг, а використовує засоби, які завжди є у його розпорядженні - переведення на нижчу посаду або звільнення з роботи основних винуватців.

По-друге, це розв’язання конфлікту «за вироком», а саме: ухваленням рішення жеребкуванням; голосуванням; арбітражним рішенням (за рекомендацією «третейського суду» - спеціальної незацікавленої комісії чи особи).

По-третє, це коопераційне розв’язання конфлікту, коли учасники конфлікту працюють спільно, щоб розв’язати проблему. Коопераційного розв’язання конфлікту досягають за допомогою вже описаних вище заходів:

посередницького рішення;
досягнення компромісу, веденням переговорів між сторонами конфлікту;
спільного розв’язання сторонами проблеми на основі співробітництва.

Алгоритмом фактичного розв’язання «реальних» конфліктів є пошук відповідей на такі три ключові запитання:

1. Чому сторони вступають в конфлікт?
2. Чого вони хочуть домогтися?
3. Як вони намагаються це зробити?

Ці запитання постають перед різними учасниками конфлікту на різних його стадіях, але очевидно одне: що раніше учасники конфлікту або люди, які допомагають їм його розв’язати, поставлять собі ці запитання і зможуть знайти адекватні відповіді на них, то швидше можна локалізувати конфлікт і успішно розв’язати його. Це особливо актуально для розв’язування конфліктів на основах кооперації, співробітництва (колаборації).