Лідерство
5.3. Лідерство як засіб вдосконалення процесу управління
При першому наближенні лідерство можна визначити так: соціально-психологічна характеристика працівника. Тому розгляд лідерства можливий у двох аспектах. Соціальний аспект визначається, з одного боку, тією обставиною, що сутність людини - це «ансамбль суспільних відносин», з другого - наявністю посад керівників різного рангу, передбачених штатним розписом організації. До таких посад відносяться керівники: директори, начальники, головні спеціалісти, провідні фахівці, майстри, бригадири. Але психологічний аспект виявляється пізніше, вже під час практичної діяльності конкретного виконавця. Виходить, керівник просто
зобов’язаний володіти якостями лідера через посаду і постійно їх розвивати, вдосконалювати. В науковій літературі таке лідерство називається формальним. Воно закріплене в положеннях про структурні підрозділи і посадові інструкції у вигляді обов’язків з керівництва певними групами і виконавцями, а також у вигляді обов’язків цих груп і виконавців підкорятися цьому керівникові.
Психологічний аспект лідерства виявляється: по-перше, через психологічні здібності до лідерства конкретного керівного посадовця; по-друге, через фактичне визнання підлеглими лідерства керівника. Те та інше дає можливість оцінити керівника як неформального лідера. Зрозуміло, що ідеальним є варіант, коли керівника, що користується довірою підлеглих, можна визнати і формальним, і неформальним лідером одночасно.
Інша річ, коли у складі структурного підрозділу існує не один лідер з числа підлеглих. Тут може йтися лише про неформальне лідерство. При цьому неформальний лідер-підлеглий може брати участь в ухваленні рішення, але вже відповідальності за це рішення нести не може повною мірою, оскільки це прерогатива офіційного керівника.
Дуже важливою суттю лідерства керівника є захист інтересів трудового колективу перед вищими керівниками й іншими структурними підрозділами. Невміння або нездатність керівника захистити інтереси підлеглого йому структурного підрозділу призводить до появи роздратованості і незадоволеності своєю роботою виконавців, зниження у них мотивації до праці. Від керівника трудового колективу залежить багато що, він не тільки ухвалює рішення, але й відповідає за робочий клімат, атмосферу, настрій колективу. Тому ті керівники, які покладаються тільки на свій статус начальника, роблять велику помилку, при цьому не піклуючись про свій престиж, який визначає колектив підлеглих виконавців.
Статус - це оцінка підлеглими цього керівника, яка зводить його в певний ранг. Формальний ранг визначається посадою, рівнем заробітної плати, значущістю і складністю розв’язуваних завдань тощо. Неформальний ранг визначається властивостями особи, за допомогою яких відбувається вплив на оточення: за статтю, віком, досвідом, рівнем знань, культури. Важливим чинником, що впливає на статус посадовця, є його службовий стан. Службовий стан відображає місце особи в структурі управління і сукупність пов’язаних з цим умов, до яких відносяться: забезпеченість обслуговувальним персоналом, службовим транспортом, доступ до джерел інформації, пільги і привілеї та ін.
Влада є обов’язковим доповненням до формального лідерства, його основним наповненням, проте допускає її персоніфікацію: наповнення суб’єктивністю або суб’єктністю керівника. Ця остання обставина детермінує статус неформального лідера. В ідеалі повинен бути їх органічний збіг. У разі відсутності подібного збігу існує невизнання підлеглими формального лідерства керівника.
Річ у тім, що будь-яку роботу можна виконати по-різному: наприклад, поверхово, виконавши, здавалося б, всі вимоги керівника, але не розкривши істотних подробиць, тонкощів і нюансів цього питання загалом. А можна виконати роботу й інакше: глибоко відпрацювавши питання, а найголовніше - провівши аналіз всіх можливих варіантів його розв’язання і вибравши найоптимальніші з них.
Досвідчений керівник здатний і запобігти подібним відмінностям у виконанні підлеглими своїх обов’язків за допомогою прояву влади. Звичайно ж, у нього є можливість впливати на поведінку підлеглих у трудовому процесі, проте це вимагає, по-перше, пильної уваги до виконання робіт на всіх ділянках структурного підрозділу, а по-друге, глибоких знань специфіки виконання цих робіт. Тільки за таких умов керівник, використовуючи владні важелі, може вплинути на підлеглих у потрібному йому (для інтересів справи) напрямі, щоб забезпечити ефективність управління. До таких владних важелів можна віднести контроль виконання.
Найправильнішим способом контролю є такий спосіб, за якого керівник контролює тих підлеглих, у яких низька виконавська дисципліна або низька кваліфікація. При цьому зайвий раз підкреслюється лідерство керівника, запобігається інфлювання (коригування (зміна)) його рішень. Проте буде зайвим і часто шкідливим контролювати підлеглих з високою кваліфікацією, в яких звичайно відчуття відповідальності за виконання дорученого завдання високе. Таким працівникам доручають відповідальні, складні і серйозні за своїм значенням ділянки робіт, виконують які на повній довірі з боку керівника, а такі працівники частіше за все і бувають неформальними лідерами трудового (виробничого) колективу.
Важливою характеристикою прояву лідерства керівника є оцінка якості роботи підлеглих, її адекватність, своєчасність і об’єктивність. Вона також стосується важелів управління. Визнання лідерства керівника підлеглими багато в чому залежить від ступеня об’єктивності цієї оцінки. Річ у тім, що чергове підвищення премії, наприклад, за наслідками роботи за місяць тому або іншому співробітникові структурного підрозділу перебуває під пильною увагою решти співробітників, і тут неприпустимо для керівника-лідера проводити необґрунтоване заохочення. Те саме можна сказати і про незаслужене зниження розміру премії, яке підлеглі сприймають дуже хворобливо.
Однією з ефективних ліній поведінки керівника для зміцнення його авторитету може бути стиль лідера. При цьому керівник навмисно згладжує ієрархію у стосунках з підлеглими, намагаючись показати, що він - лише перший серед рівних, а не начальник як такий, демонструє колегіальність в ухваленні управлінських рішень, обговорюючи їх зміст з підлеглими, ділиться інформацією про плани, заручається підтримкою підлеглих. Робота багато в чому будується на довірі, підлеглим працівникам надають самостійність. Прояв лояльності у підлеглих понад усе цінує керівник.
Проте стиль лідера може виявлятися інакше, можна сказати, жорсткіше. Керівник, навпаки, навмисно підкреслює ієрархію у стосунках з підлеглими, не допускає колегіальності в ухваленні управлінських рішень, не обговорюючи їхнього змісту з підлеглими. Всі матеріали, які підготували підлеглі, підлягають повній перевірці, жодне питання не віддають підлеглим працівникам для самостійного розв’язання. Звичайно, такий стан справ у структурному підрозділі явно може призвести до зниження результативності роботи цього підрозділу за умови зміни керівника. Річ у тім, що такий стиль керівництва-лідерства вимагає величезних витрат сил, постійної напруги, випробувань на витривалість організму - такими здібностями може володіти не кожний керівник. Але при новому керівнику, що має стиль керівництва, за якого від підлеглих вимагають в достатній мірі самостійності в роботі і навіть в ухваленні рішень, працівники опиняться в невигідному світлі. У нового керівника складеться враження про них як про недостатньо кваліфікованих працівників.
Питання лідерства проявляються також і у взаємостосунках керівника та його заступників. Найкваліфікованішими з числа підлеглих керівникові працівників будь-якого структурного підрозділу є його заступники. їм доручають найвідповідальніші і важливі питання. Проте у взаємостосунках між керівником і його заступниками важливо суворо і чітко розмежувати їхні повноваження. Правильним буде підкорення кожного з працівників цього структурного підрозділу безпосередньо його керівникові, а не заступникам за напрямами роботи. Все це дасть можливість уникнути суперечливих вказівок і розпоряджень, які надають різні керівники.
За взаємостосунками між керівником і його заступниками можна судити про впевненість керівника у своєму лідерстві: якщо керівник прагне не передавати потрібну повноту влади своїм заступникам у розв’язанні окремих питань і курируванні (процес посередництва і творчого мислення) окремих ділянок роботи через побоювання за свій службовий стан, то це може свідчити про його невпевненість у своєму лідерстві. Ба більше, це може призвести до конфліктів між ним і його заступниками, плутанини, замість чітко налагодженої роботи. Щоб уникнути конфліктів, в які можуть бути втягнуті й інші підлеглі працівники підрозділу, потрібна, крім чіткого розмежування функцій, взаємна довіра і дотримання суворого правила: у разі розбіжності в думках з конкретного питання пріоритет віддають думці керівника, а заступник повинен вже розв’язувати завдання, виходячи з цього, втілюючи в життя рішення, яке ухвалив керівник.
Заступник може рішуче відстоювати свою думку, але тільки до того, як керівник ухвалить рішення. Річ у тім, що керівник, по-перше, як правило, володіє великим досвідом роботи, а подруге, більшою інформацією з цього питання. А що стосується відстоювання заступником своєї думки, то керівник може сприйняти це позитивно, оскільки характеризує заступника як небайдужого працівника, зацікавленого у глибокому і всебічному опрацюванні цього питання. Тим більше, що іноді буває, що відхилену спочатку заступникові пропозицію надалі визнають правильною або кращою, ніж ухвалене тепер остаточне керівникове рішення.
Якщо керівник постійно підтримує і підкріплює авторитет своїх заступників, то це сприяє зміцненню лідерства і самого керівника. Між керівником і заступниками повинна бути повна довіра. У разі відсутності штатних заступників керівник вибирає з числа підлеглих працівників самого найкваліфікованішого співробітника, який заміщує керівника на період тимчасової його відсутності на правах позаштатного заступника. При цьому керівникові важливо піклуватися про підтримку і збереження авторитету такого працівника, оскільки він, як правило, є неформальним лідером у колективі.
Взаємостосунки керівника з неформальним лідером у рамках одного структурного підрозділу складаються непросто, оскільки тут існує зіткнення двох лідерів. Важливо не допустити того, щоб із суперництва воно не перетворилося на протистояння. Перед керівником неминуче постане питання взаємодії, співіснування з ним.
Характер стосунків керівника як формального лідера з неформальним лідером з числа працівників трудового колективу при спільній роботі повинен будуватися на пріоритеті лідерства
керівника, на визнанні цієї обставини неформальним лідером. В іншому разі конфлікт неминучий. Але можливий варіант відсутності конфліктної ситуації при невизнанні пріоритету неформальним лідером лідерства керівника структурного підрозділу тоді, коли неформальний лідер має підтримку в керівника, що є вищим щодо керівника структурного підрозділу. В таких умовах керівник структурного підрозділу, що є тільки формальним лідером, повинен будувати свої стосунки з неформальним лідером, виходячи з цього, щоб уникнути конфліктів. В іншому разі керівникові структурного підрозділу можуть загрожувати неприємності від вищого керівника у вигляді створення несприятливих умов його роботи, які можуть призвести до вимушеного його звільнення. Обставини можуть ускладнитися, якщо вплив неформального лідера такий великий у колективі, що й інші співробітники (група співробітників) нарівні з ним не визнають лідерства керівника.
Якнайкращим варіантом взаємостосунків між керівником і неформальним лідером можуть бути взаємостосунки, засновані на взаємному визнанні авторитету один одного, на партнерській основі. У цьому разі керівник має нагоду залучати неформального лідера до виконання особливо важливих завдань, до розв’язання складних проблем, що виникають періодично, а неформальний лідер надає кваліфіковану допомогу керівникові в його роботі.