• Економічна теорія. Політекономія
• Етика та естетика
• Журналістика та видавнича справа
• Історичні дисципліни
• Культурологія
• Маркетинг та реклама
• Медицина
• Менеджмент та трудові відносини
• Міжнародні відносини та зовнішньоекономічна діяльність
• Педагогіка
• Політологія
• Право. Юридичні дисципліни
• Психологія
• Сільськогосподарська діяльність
• Соціологія
• Туризм та готельна справа
• Українська та зарубіжна література
• Філософія
• Фінанси, гроші та податки

Основи коучингу

3.3. Оцінка ефективності коучингу

Проблема оцінки ефективності коучингу не така проста, як здається на перший погляд. Спосіб оцінки ефективності коучингу залежить від того, хто є замовником коучингу, і від характеру запиту. Крім того, важливо розуміти мету вимірювання ефективності коучингу, яка задає певні критерії.

Позначимо суб’єктів оцінки ефективності коучингу.

1. У першу чергу ефективність коучингу оцінює сам клієнт. Для клієнта ефективність коучингу в основному визначається його суб’єктивної задоволеністю, але слід вивести його на більш чіткі критерії оцінки (наприклад, за допомогою шкалювання або анкетування).

2. Ефективність коучингу оцінює коуч. При оцінці коуч виходить з власних критеріїв ефективності, за рахунок порівняння даної сесії з попередніми.

3. Оцінка ефективності коучингу важлива для замовника. Якщо замовником є керівник або власник фірми, то йому важливо розуміти, чи будуть відшкодовані кошти, які було вкладено у коучинг для співробітників, чи є ефект який можна виміряти. Для замовника ефект часто виражається в об’єктивних показниках змін - зростання прибутку, зниження витрат тощо.

Найчастіше в такому випадку утворюється наступний трикутник.

Цей трикутник включає в себе три системи контрактних відносин:

1. Контракт «клієнт - замовник» включає взаємини між клієнтом і замовником, які виникають задовго до початку коучингу і можуть впливати на характер його протікання. Так само як те, яким чином замовник ініціює коучинг для клієнта і мотивує клієнта, чи йде клієнт на коучинг добровільно чи його «відправляють».

2. Контракт «коуч - замовник» включає основні цілі замовника, заради яких він і запрошує коуча, тому що оплачує коучинг саме замовник, коуч повинен слідувати цим цілям.

3. Контракт «клієнт - коуч» - саме цей контракт задає основні цілі коучингу; однак на нього впливають також інші підвиди контракту. Наприклад, клієнт не може в коучингу ставити цілі, далекі від цілей замовника. Цілі замовника та клієнта можуть не збігатися і навіть суперечити. При цьому часто спостерігається дефіцит комунікації між замовником і клієнтом: замовник не повідомляє про свої цілі клієнту і сам часто не знає про справжні цілі клієнта.

Для того, щоб коучинг був ефективним, необхідно:

1) обговорити запит із замовником;

2) обговорити запит в трикутнику «коуч - клієнт - замовник», щоб узгодити бачення цілей коучингу. У деяких випадках таке обговорення може призвести до відмови від проведення коучингу, тому що коучинг може бути ефективний тільки при наявності мотивації та реального запиту у клієнта;

3) приділити увагу формулюванню цілей коучингу і складанню контракту на початку коучингу з самим клієнтом. Навіть якщо запит вже узгоджений на тристоронній зустрічі, в бесіді наодинці з клієнтом він може досить сильно трансформуватися.

Що робити, якщо запити з боку замовника і з боку клієнта не збігаються? Саме мета клієнта є визначальною при проведенні коучингу, але ж оплачує коучинг замовник. «Робота на замовника» без повідомлення про це клієнта є грубим порушенням етичних принципів коучингу. Якщо виникають такого роду протиріччя, необхідно знову провести тристоронню зустріч, і, якщо згоди досягти не вдасться, відмовитися від проведення коучингу на даних умовах.

У загальному вигляді оцінка ефективності коучингу може проводитися наступним чином.

1. Необхідно чітко описати бажаний результат коучингу в контракті на коучинг. Важливо визначити конкретні показники змін, які повинні відбутися в результаті коучингу.

2. Визначити наявний стан справ. Це можна зробити за допомогою об’єктивних критеріїв або, якщо це неможливо, використовуючи шкалювання або інші інструменти.

3. Визначити стан справ після проведення коучингу і співвіднести його з бажаним результатом, який був визначений при укладенні контракту.

Друга проблема, при оцінці ефективності коучингу - наявність відстроченого ефекту. Іноді ефект досягається тільки після того, як мине деякий час, тому оцінка ефективності відразу після сесії може бути необ’єктивною.

У зв’язку з цим доцільно проводити вимірювання ефективності коучингу (рис. 4) при можливості через певні інтервали часу:

• безпосередньо в кінці сеансу коучингу;

• через 72 години після сеансу;

• через шість місяців після проведення коучингу;

• через рік після проведення коучингу (термін може залежати від масштабності запиту; наприклад, якщо в коучингу опрацьовувався проект на п’ ять років, то і вимір має проводитися через цей термін).

Оцінка безпосередньо після закінчення сесії проводиться завжди. Спочатку коуч надає можливість клієнту висловитися щодо того, які сталися внутрішні зміни за час сесії, а потім висловлюється сам. Слід мати на увазі, що часто клієнт ґрунтується у своїх оцінках на актуальному самовідчутті, суб’єктивному почутті задоволеності від сесії. Найчастіше ці відчуття позитивні, що пов’язано не тільки з реальним просуванням у коучингу, а й з ефектом зняття напруги при закінченні сеансу, тому на цей зворотний зв’ язок не завжди можна повністю покладатися. Реальні зміни можуть відбутися тільки тоді, коли клієнт почне виконувати намічений план дій. 

Друга оцінка ефективності проводиться через 72 год. після закінчення коучингу, коли клієнт вже відпрацював те, що відбувалося на сесії, і повинен зробити перші кроки. Можна провести таку оцінку, наприклад зателефонувавши клієнту і запитавши про те, як просувається виконання плану. Якщо клієнт починає відкладати початок дій і через 72 год. ще не приступив до їх здійснення (якщо це було передбачено планом), то коучинг, можливо, не був настільки ефективний, як здавалося безпосередньо після сесії.

Наступну оцінку доцільно провести через шість місяців, після останньої сесії, так як через цей термін, як правило, можна чітко оцінити зміни, що відбулися. Якщо за минулий час були розпочаті зміни, то їх «плоди» вже повинні проявитися. Для оцінки можна використовувати спеціально розроблені опитувальники, які можна вислати клієнтові електронною поштою.

Останнє вимірювання проводиться через той проміжок часу, коли можна оцінити результативність виконання проекту. Однак слід враховувати, що на реалізацію проекту можуть вплинути фактори, які не пов’язані з коучингом, наприклад, зміна фінансування або економічної ситуації в країні в цілому. Тому невдачі не слід оцінювати як абсолютну неефективність коучингу, слід проаналізувати їх причини. Зрештою клієнт може просто поміняти свою мету в зв’язку з її неактуальністю на даний момент.