Інвестознавство
9.4. Організація реалізації інвестиційного проекту
У цьому розділі інвестиційного проекту мають бути викладені юридичні питання, структура й організація управління як на стадії здійснення капітальних вкладень, так і в період експлуатації об´єкта інвестування.
Насамперед необхідно визначити організаційно-правову форму реалізації інвестиційного проекту. Він може бути реалізований у межах організаційно-правової форми ініціатора чи інвестора шляхом створення нового підприємства (акціонерного товариства, спільного підприємства, товариства з обмеженою відповідальністю). Слід визначити основні причини й переваги, що зумовлюють вибір саме такої юридичної форми, зазначити основних працівників, їхню частку у статутному капіталі, методику розподілу доходів від діяльності.
Якщо інвестиційний проект намічається реалізовувати за участю державного капіталу, потрібно роз´яснити систему підпорядкованості та межі втручання вищих органів у господарську діяльність підприємства.
Далі рекомендується описати структуру управління та відносини між учасниками під час реалізації інвестиційного проекту. Це стосується насамперед якісного складу управлінських кадрів замовника, які здійснюватимуть оперативне управління проектом.
Важливо навести організаційну структуру управління на стадії експлуатації, тобто після введення в дію об´єкта інвестування. Схематично можна зобразити основні управлінські підрозділи нового підприємства, їх підпорядкованість і взаємозв´язок, а також описати кандидатури й ділові риси керівного складу.
В окремому розділі бізнес-плану можна відобразити план (стратегію) маркетингу, де розглядаються питання активізації ринку, стратегії ціноутворення, збуту, реклами, сервісу. Ці питання виокремлюються в самостійний розділ у таких випадках:
• у разі виходу на ринок з принципово новим видом продукції, послуг;
• при реалізації продукції за межі означеного регіону, її експорту;
• за високого рівня конкуренції на відповідному товарному ринку регіону.
В інших випадках питання, пов´язані із збутом продукції, відображаються в розділі «Аналіз ринку», що було зроблено в описі типової структури бізнес-плану.
Управління реалізацією реальних інвестиційних проектів спрямоване на їхнє здійснення в передбачений термін з метою забезпечення своєчасного повернення вкладених коштів у вигляді чистого грошового потоку (насамперед - одержання передбаченого інвестиційного прибутку). Таке управління здійснюється в розрізі кожного реального проекту, включеного в інвестиційну програму підприємства. По кожному наміченому до реалізації інвестиційному проекту звичайно призначається його керівник, що організує підготовку всіх необхідних планових документів і забезпечує реалізацію основних показників планів його здійснення. По великих інвестиційних проектах, виконуваним підрядним способом (із залученням підрядника і субпідрядників), керівник проекту повинний розподілити функції управління в розрізі окремих учасників проекту.
Успішна реалізація кожного інвестиційного проекту, включеного в програму реальних інвестицій підприємства, багато в чому залежить від своєчасної і якісної розробки плану його здійснення. Такий плановий документ у практиці інвестиційного менеджменту зветься «календарний план реалізації інвестиційного проекту».
Календарний план реалізації інвестиційного проекту являє собою одну з форм оперативного плану інвестиційної діяльності підприємства, що відбиває обсяги, терміни і виконавців окремих видів робіт, пов´язаних з його здійсненням.
Розробка календарного плану реалізації інвестиційних проектів базується на визначених принципах і здійснюється у визначеній послідовності. Основними з цих принципів є:
1. Принцип тимчасової диференціації календарного плану.
Реалізація цього принципу передбачає різний ступінь деталізації календарного плану здійснення інвестиційного проекту в часі і по формах розробки.
Основні форми тимчасової диференціації календарного плану реалізації інвестиційного проекту представлені на рис. 9.4.
Річний графік реалізації інвестиційного проекту є первісним і основним документом, що відбиває результати оперативного планування. По проектах, реалізованих протягом декількох років, він охоплює тільки той обсяг робіт, що передбачається виконати в рамках планованого календарного року. По проектах, реалізованих у рамках одного року, він характеризує послідовність виконання проекту в цілому.
При розробці річного графіка реалізації інвестиційного проекту використовуються два основних методи — метод мережного планування і метод критичного шляху (обидва ці методи добре відомі фахівцям, широко освітлені в спеціальній літературі і тому не розглядаються у даному підручнику). Мережний метод планування виконання робіт (отримує своє вираження в сітковому графіку) більш наочний, однак по ньому важко оцінити вузькі місця, фактичні обсяги виконаних робіт, можливі причини затримки реалізації окремих видів робіт і т.п.; метод критичного шляху в порівнянні з мережним методом має ряд переваг — він забезпечує взаємозв´язок і послідовність виконання робіт; враховує обмеження і перешкоди; визначає вузькі місця; дає можливість застосовувати методи оптимізації; надає можливість оцінити варіанти «що, якщо...»; будує модель графіка інвестиційного процесу по відхиленнях і факторах. Основним недоліком цього методу є його висока трудомісткість.
Квартальний і місячний плани робіт з реалізації проекту охоплюють конкретні їхні обсяги в рамках зазначених тимчасових інтервалів. Основою їхньої розробки є річний графік реалізації інвестиційного проекту з відповідною наступною деталізацією. Квартальний план робіт представляється і затверджується одночасно з наданням річного графіка. Місячний план робіт складається тільки на майбутній квартал.
Декадне завдання є формою наступної деталізації місячного плану виконання робіт, що забезпечують реалізацію проекту. У вітчизняній практиці ця форма диференціації календарного плану використовується рідко. Однак багато іноземних підрядників, що залучені для реалізації великих інвестиційних проектів, широко застосовують таку форму календарного планування.
2. Принцип функціональної диференціації календарного плану. Реалізація цього принципу передбачає необхідність здійснення диференційованого планування окремих видів робіт з різних функціональних блоків, склад яких залежить від стадії реалізації і розміру інвестиційного проекту. По великих інвестиційних проектах календарний план їхньої реалізації диференціюється звичайно по шести функціональних блоках.
Підготовка проекту до реалізації включає насамперед план заходів щодо вибору підрядника (субпідрядників) і висновку контракту (мова йде про найбільш розповсюджену практику реалізації інвестиційного проекту - на підрядній основі). До складу цього функціонального блоку входять звичайно наступні види робіт: планування підготовки контракту; вибір претендентів; підготовка і розсилання запитів; одержання й огляд пропозицій; висновок контракту.
Планування підготовки контракту включає: добір і аналіз інформативних даних, пов´язаних з реалізованим інвестиційним проектом, що роблять (чи потенційно можуть зробити) вплив на висновок контракту і реалізацію проекту; створення варіантів потенційних контрактних стратегій по проекту, включаючи визначення кількісних і якісних переваг і недоліків кожної з них; визначення контрактної стратегії, що якнайкраще дозволяє реалізувати мету, що поставлена при розробці інвестиційного проекту. Основним змістом плану підготовки контракту є: а) призначення плану; б) найважливіші передумови для створення проекту контракту; в) формування принципів висновку контракту; г) стратегія, що рекомендується, при висновку контракту; д) аналіз альтернатив при висновку контракту; е) графік виконання контрактних робіт; ж) процедури висновку контракту; з) потенційні партнери (контрактори); і) необхідні рішення і твердження. Плануючи цей етап робіт, варто передбачати можливі зміни стратегії під впливом зовнішніх обставин (наприклад, коли навіть запропонована висока ціна контракту не зацікавить потенційних партнерів і не принесе достатньої кількості пропозицій).
Вибір претендентів починається звичайно зі складання повного переліку потенційних партнерів, що здатні реалізувати інвестиційний проект (так званий «довгий список»). Кожному з них у порядку попередньої пропозиції направляється інформація з описом характеру і виробничої потужності інвестиційного проекту, тимчасових рамок його реалізації, проміжних етапів робіт і інших значимих умов. Інформація, одержана від потенційних партнерів, у свою чергу, повинна включати: відомості про його зацікавленість у наданні пропозиції; дані про застосовану технологію, парк машин і механізмів; технічному персоналу; дані про досвід реалізації аналогічних проектів і іншу інформацію. На основі аналізу відповідей потенційних партнерів проводиться їхня рейтингова оцінка, що дозволяє скласти «короткий список» претендентів. Повторні переговори з обраними претендентами повинні підтвердити їхню зацікавленість у контракті, після чого готується запит на подачу ними пропозиції.
Підготовлений запит на подачу пропозиції включає: перелік документів пропозиції; процедури представлення пропозиції; дату представлення пропозиції й інших умов. Огляд представлених пропозицій здійснюється звичайно керівником інвестиційного проекту. На період огляду пропозицій може бути створена група експертів (група огляду пропозицій). Процес огляду пропозицій складається з двох етапів. На першому етапі проводиться загальний огляд усіх пропозицій і на його основі визначаються ведучі претенденти на висновок контракту. На другому етапі проводиться поглиблений огляд пропозицій ведучих претендентів. За результатами огляду комерційних і технічних сторін пропозицій здійснюється остаточний вибір партнера.
Висновок контракту є завершальним етапом першого функціонального блоку робіт. Контракт складається на основі компромісу вимог запиту і пропозиції.
Проектно-конструкторські роботи при розробці календарного плану передбачаються тільки по тих інвестиційних проектах, по яких вони не були проведені чи завершені при їхньому включенні в інвестиційну програму. Календарний план цих робіт визначає склад і терміни підготовки комплектів робочих креслень і специфікацій, сформованих по окремих частинах інвестиційного проекту, а також по аналізу і висновках проектної документації замовником.
Матеріально-технічне забезпечення при розробці календарного плану надається у вигляді деталізованого списку устаткування і матеріалів з термінами їхнього постачання. Деталізація цього функціонального блоку календарного плану здійснюється звичайно в наступному розрізі: складання списку потенційних постачальників; підготовка цінових пропозицій; проведення торгів з постачальниками; доставка закупленого устаткування і матеріалів. Цей функціональний блок календарного плану повинен бути чітко погоджений у часі з наступними виробничими функціональними блоками, у першу чергу, із проектом здійснення будівельно-монтажних робіт.
Будівельно-монтажні роботи вимагають найбільш ретельного пророблення при календарному плануванні. Цей функціональний блок календарного плану повинен відбивати: терміни початку і закінчення кожного виду й етапу робіт; динаміку використання техніки і робочої сили; динаміку використання матеріалів; роботи з перевірки й контролю усіх великих систем інвестиційного проекту. У цьому функціональному блоці календарного плану інтегруються елементи робіт із двох попередніх функціональних блоків (проектно-конструкторських робіт і матеріально-технічного забезпечення проекту).
Введення в експлуатацію в процесі календарного планування реалізації інвестиційного проекту передбачає: підготовку персоналу до початку експлуатації об´єкта; закупівлю і доставку необхідної сировини і матеріалів; планування пусконалагоджувальних технологічних процесів і інші необхідні заходи. Цей функціональний блок завершує стадію прямого інвестування, переводячи його в стадію початку експлуатації інвестиційного проекту (постінвестиційну фазу).
Освоєння проектних потужностей завершує функціональне календарне планування реалізації інвестиційного проекту. Цей блок включає заходи, що забезпечують вихід об´єкта інвестування на передбачену проектну потужність.
3. Принцип формування резерву календарного плану. Цей принцип реалізується в процесі планування шляхом визначення гранично припустимого розміру порушення термінів окремих включених у нього робіт і розподілі цього резерву між учасниками реалізованого інвестиційного проекту (замовником, підрядником, субпідрядниками). Резерв, що передбачається, повинен складати звичайно не більш 10-12% всього обсягу часу календарного плану. Порядок розподілу цього резерву часу між учасниками проекту повинен бути обговорений у контракті. Якщо така умова в контракті відсутня, то звичайно резерв часу використовується в необхідному обсязі тією стороною, що першою заявить про потребу в цьому.
4. Принцип розподілу відповідальності за виконувані роботи. Реалізація цього принципу визначає покладання відповідальності виконання окремих етапів робіт на конкретних представників чи замовника підрядника відповідно до їх функціональних обов´язків, викладеними в контракті. При цьому покладання виконання окремих заходів на одну зі сторін, як правило, автоматично покладає на неї і конкретні інвестиційні ризики (з відповідними формами відшкодування їхніх негативних наслідків).
Розроблений з урахуванням цих принципів і погоджений зі сторонами календарний план (у табличній чи графічній формі) розглядається і затверджується керівником відповідного центра інвестицій.